fbpx
problem

Przychodzi pracownik do menedżera i mówi: Mamy problem.
Na co menedżer: Jak ma na imię?

Suchar. Nie śmieszne, prawda? Jeżeli mało Cię to śmieszy, to dobrze. Jeżeli śmieszy, to mam nadzieję, że to taki śmiech przez łzy.

W polskiej kulturze biznesowej z jakiegoś powodu wręcz na siłę unikamy słowa „problem”, albo wręcz usuwamy go z języka firmowego zastępując zazwyczaj „wyzwaniem”. Nie wiem, czym „problem” sobie zasłużył, co jest z nim nie tak i dlaczego „wyzwanie” jest lepsze.

Według Słownika Języka Polskiego PWN (tak! można korzystać z innych źródeł niż Wikipedia 😉)

  • problem to: „trudna sytuacja, z której należy znaleźć jakieś wyjście i/lub poważna sprawa, która wymaga przemyślenia i rozstrzygnięcia”,
  • natomiast wyzwanie to „trudne zadanie, nowa sytuacja itp. wymagające od kogoś wysiłku, poświęcenia itp., będące sprawdzianem czyjejś wiedzy, odporności itp.

Moim skromnym zdaniem, to definicja wyzwania jest przyciężkawa. Szczerze mówiąc, ja wyzwaniami czuję się przekarmiona. Udowodniłam już, co miałam udowodnić, uwalniam się od tej presji, że tak trzeba. Polecam to uczucie, kiedy właśnie już nie trzeba! Mogę, nie muszę. Wolę skupić się na rozwiązaniu problemu, niż testować wiedzę i odporność swoją lub kogoś z zespołu. Moja autorska definicja problemu brzmi: „to coś, co trzeba wyjaśnić, rozwiązać”.

Inna definicja mówi, że problem do dystans między tym, jak rzeczy mają się teraz, a jak powinny się mieć, czyli między sytuacją obecną, a pożądaną, modelową. Rozwiązywanie problemów polega na budowaniu mostów pomiędzy tymi dwoma elementami.

Znalezienie rozwiązania nie polega jednak na odpowiedzi na pytanie „jak ma na imię ten problem?” i szukaniu winnych (przykładowy Kowalski staje się wtedy ofiarą sytuacji), ale na zrozumieniu sytuacji, znalezieniu źródeł, wyeliminowaniu przyczyny i zminimalizowaniu skutków już zmaterializowanego problemu i/lub wdrożeniu takich działań, by problem się nie powtórzył. Niestety, znam menedżerów, którzy eliminuję problemy eliminując pracowników. Są bardziej konstruktywne metody.

Jak konstruktywnie przejść od problemu do rozwiązania?

Po pierwsze, podziękuj za zgłoszenie problemu. Jeżeli ktoś przychodzi do Ciebie i mówi Ci, że jest problem oznacza, że nie jest mu obojętne to, co dzieje się dookoła i dostrzega, że dzieje się coś niepożądanego. Nie ukrywa tego, nie zamiata pod dywan. To pierwszy krok na drodze do sukcesu.

Po drugie, zachęcaj członków zespołu, aby przychodzili z propozycją rozwiązań, nie tylko z problemami. Możesz na przykład wprowadzić zasadę, żeby osoba, która informuje o problemie zaproponowała od razu 3 swoje rozwiązania. Spytaj: co proponujesz w tej sytuacji zrobić i dlaczego? Jakie możliwe opcje już rozważyłaś/rozważyłeś? Która z nich jest Twoim zdaniem najtrafniejsza i dlaczego? Może okazać się, że żadna z propozycji nie będzie odpowiednia, ale część pracy zostanie już wykonana. Może się też okazać, że któreś rozwiązanie będzie adekwatne do sytuacji. Możecie też wspólnie poszukać czwartej opcji. Nie ma reguły. Albo jest – im częściej pracownicy czują, że mogą generować rozwiązania i są one brane pod uwagę, a nawet wdrażane, tym bardziej czują się zaangażowani i zmotywowani. Czują, że mają wpływ.

Po trzecie, nie bierz na siebie całej odpowiedzialności za generowanie rozwiązań, bo kształtujesz wtedy postawy wyuczonej bezradności, a urlopy będziesz spędzać pod telefonem.

Co jeszcze możesz zrobić?

Wierzę w moc pracy zespołowej. Trzeba tego doświadczyć, żeby wiedzieć, jaki potencjał mają ludzie. Moja wiara wynika z mojego doświadczenia.

Zorganizuj sesję analizy problemu oraz generowania rozwiązań przy użyciu drzewa problemów i drzewa celów.

Jak zacząć?

Nie zaczynaj od razu z wielkiego kalibru. Daj ludziom chwilę, żeby weszli w temat, niekoniecznie z ciężarem powagi problemu.

Ja lubię pracować z obrazem i metaforą. Moim narzędziem-do-prawie-wszystkiego są… karty Dixit. Zazwyczaj ktoś je ma, możesz je pożyczyć od znajomych lub po prostu kupić i potem korzystać w domu😊.

Rozłóż karty i poproś każdego, by wybrał 1 kartę, która jej/jego zdaniem najlepiej oddaje istotę problemu. Obraz wart jest więcej niż milion słów. Następnie poproś, aby każdy uzasadnił swój wybór. Zobaczysz, jak różne są spojrzenia, jak różne aspekty zostaną uwzględnione. Praca z obrazem i metaforą uruchamia inne obszary mózgu. Karty możecie później przylepić na ścianie tak, żeby były w zasięgu wzroku podczas pracy. Będą inspiracją.

Teraz możecie przejść do przygotowania drzewa problemów

To metoda przypominająca tzw. diagram ryby.

Ta część pracy podzielona jest na 4 kroki:

Jestem fanką pracy na karteczkach przyklejuszkach (post-it). To moje kolejne narzędzie-do-prawie-wszystkiego.

Zacznijcie od tego, co łatwiejsze, czyli skutków, które widzicie. Zazwyczaj łatwiej dostrzec skutki niż źródła problemu. Wypiszcie na karteczkach wszystkie skutki problemu (nawet, jeżeli nie jest on jeszcze w pełni zdefiniowany), jakie widzicie teraz, jakich doświadczacie i jakie przychodzą Wam do głowy (1 skutek – 1 karteczka).

Potem, patrząc na skutki, tą samą metodą, wypiszcie wszystkie źródła problemu, jakie potraficie zidentyfikować.

Pracując wspólnie, pogrupujcie karteczki według grup tematycznych, jakie się pojawią (ten etap nazywamy klastrowaniem).

Na koniec, wybierzcie problem główny – to pień. Wybierzcie też główny problem w danej grupie tematycznej – to duże gałęzie (konary). Pozostałe karteczki uporządkujcie od ogółu do szczegółu, do skutków (liście) dopasowując przyczyny problemu (mniejsze gałęzie). Powstanie sieć rozgałęzień (stąd nazwa metody – drzewo problemów).

W tej części sesji ważne jest, aby oddzielić skutki od źródeł problemu. Choć to pozornie oczywiste, często jednak zlewa się w jedną całość.

Szukając źródeł problemu, nie generujcie od razu rozwiązań. Jeżeli takie się pojawią, parkujcie je gdzieś obok. Mamy często tendencję do szybkiego generowania rozwiązań, co skutkuje tym, że są to rozwiązania na pozorne i/lub niedodefiniowane problemy. Innymi słowy – rozwiązania częściej chybione, niż skuteczne.

Czas na ewaluację

Które problemy i pod-problemy są najbardziej istotne? Które mają największy wpływ? Ustalcie kryteria oceny adekwatne do Waszej sytuacji, organizacji.

To już prawie koniec – mapowanie celów

Wybierzcie najistotniejsze problemy (lub być może uznacie, że trzeba wybrać te, których rozwiązanie będzie ładnie z polska zwanym „quick winem”). Ważne, aby kryteria decyzji odpowiadały na Wasze potrzeby i były dla wszystkich zrozumiałe. Żeby nie zginąć, dobrze zachować tutaj wypracowany wcześniej porządek, czyli podział na grupy tematyczne.

Do każdego z tych problemów dopiszcie cel – główny (odpowiadający głównemu problemowi) i cele pośrednie (co trzeba zrobić, aby wyeliminować problem). Innymi słowy, teraz tworzycie teraz drzewo celów. W zależności od Waszej specyfiki może okazać się, że będą to już propozycje rozwiązań, nie cele sensu stricto.

Ostatni punkt programu

Ostatni punkt programu to stworzenie harmonogramu i ustalenie, kto za co odpowiada. Dobrze zrobić to od razu. Temat może być jednak na tyle złożony, że będzie wymagać dokładnego i czasochłonnego planowania. Ustalcie więc, kiedy wrócicie do tematu – przedstawicie harmonogram i odpowiedzialności.

Przed „Dziękuję! Świetna robota!”, ustalcie jeszcze, jaki będzie Wasz pierwszy krok lub – jeszcze lepiej – jaki będzie pierwszy krok każdego z członków zespołu. To można zrobić bez szczegółowego planowania, a motywuje i zobowiązuje do działania.

Za Wami kawał naprawdę dobrej roboty! Gratuluję!