fbpx
one on one, one to one, 1-2-1, face to face, f2f

Moja znajoma, pracująca w jednej z korporacji w zespole projektowym o bardzo rozproszonej strukturze opowiadała mi kiedyś, że jej bezpośredni przełożony (czyli osoba, która m.in. wystawiała jej ocenę roczną) miał z nią tylko jedno spotkanie w roku. I nie, nie chodzi o to, że pracują w różnych krajach i tylko raz widzieli się na żywo. On po prostu odwoływał wszystkie spotkania indywidualne z nią, bo inne obowiązki były ważniejsze.

Jaki jest morał z tej historii?

Po pierwsze, trzeba sobie zadać pytanie, czy tak można. Jak widać – tak. Czy można w takiej sytuacji osiągać wyniki? Również tak. Moja znajoma była bardzo docenianym pracownikiem. Przyznaję jednak, że moja głowa nie ogarnia, jak można prowadzić ocenę okresową rozmawiając z kimś tylko raz do roku…

Po drugie – trzeba się zastanowić, czy o to chodzi w zarządzaniu?

Nie dam jednoznacznej odpowiedzi, a wręcz dam najgorszą z możliwych – to zależy. Zależy od samego menedżera – na czym chce budować. Zależy od tego, jakie firma promuje wartości i jak chce być postrzegana na zewnątrz i wewnątrz, na co stawia, jakie ma priorytety.

Zarządzanie oparte na relacjach

Mnie blisko jest do zarządzania opartego na relacjach i taki model promuję. Wierzę w wartość spotkania (ale nie jestem zwolenniczką podejścia „zarządzanie przez spotkanie”), relacji, które w pracy nie muszą być sprowadzone tylko do plotek lub wymiany informacji potrzebnych do realizacji zadania, a jednocześnie nie muszą naruszać naszego prawa do prywatności.

Poświęcając czas na spotkanie indywidualne z pracownikiem pokazujesz, że jest dla Ciebie ważny. Dajesz mu swoją uważność. To przewaga spotkania jeden na jeden nad spotkaniem zespołowym. Wtedy o Twoją uwagę zabiegają wszyscy. Spotkanie indywidualne to szansa na bardziej pogłębioną rozmowę.

Spotkanie z drugim człowiekiem, to szansa na inspirację i rozwój. Celem i efektem spotkania powinno być budowanie relacji zaufania, która będzie podstawą współpracy. Stwórz taką atmosferę (i trzymaj się tego na co dzień!), aby słowa „wszystko, co powiesz zostanie wykorzystane przeciwko tobie”, kojarzyły się Twoim pracownikom tylko z filmowym cytatem. Nie oceniaj wszystkiego, co ludzie mówią. I nie wykorzystuj ich słabości przeciwko nim. Na menedżerze spoczywa obowiązek stwarzania możliwości rozwojowych członkom zespołu, a drogi rozwoju bywają różne – to kryzysy, porażki, sukcesy, wyzwania (możesz o tym więcej przeczytać tutaj). Pamiętajmy, że jesteśmy dorośli i każdy odpowiada za siebie, swoją drogę i swój rozwój. Menedżer nie przejmuje odpowiedzialności za rozwój pracownika, a jedynie wspiera na drodze rozwoju, a czasami otwiera oczy i drzwi do możliwości.

Może się wydawać, że w tej relacji to Ty, jako menedżer, dajesz. I poniekąd jest to prawda. Spróbuj jednak otworzyć się na relację dwustronną – daję i otrzymuję. Otrzymasz, jeżeli będziesz rzeczywiście zainteresowany swoim rozmówcą i tym, co ma do powiedzenia, o czym myśli, czym żyje. Zarówno w tematach zawodowych, jaki i wykraczających poza oficjalne ramy.

Zarządzanie przez rozwijanie

Staraj się nie dawać gotowych odpowiedzi (chyba, że pracownik rzeczywiści potrzebuje instruktarzu). Twórz natomiast środowisko, w którym członkowie Twojego zespołu będą stawać się coraz bardziej samodzielni, będą coraz lepiej oceniać sytuację i swoje możliwości, a tym samym, mieć większy wpływ na organizację.

Podrzucam garść pytań coachingowych, które można wykorzystać podczas rozmowy:

  • Z czym się teraz mierzysz?
  • Czy potrzebujesz wsparcia? Jakiego rodzaju? Od kogo?
  • Kogo możesz prosić o pomoc?
  • Czy jest coś, w czym ja mogę ci pomóc?
  • Jakie wyzwania przed tobą?
  • Czego się nauczyłaś/nauczyłeś w ostatnim czasie?
  • Jakie kompetencje rozwinęłaś/rozwinąłeś?
  • Jakie kompetencje chciałabyś/chciałbyś rozwinąć? Dlaczego?
  • Jakie lekcje wyciągasz z ostatniego niepowodzenia?
  • Dzięki jakim swoim kompetencjom doprowadziłaś/doprowadziłeś ten temat z sukcesem do końca?
  • Jakie masz priorytety na najbliższy miesiąc/tydzień? Z czego będziesz musiał/musiała zrezygnować? Terminy jakich zadań będą w związku z tym zagrożone?
  • Jakie widzisz ryzyka w nadchodzącym czasie?
  • Jakie tematy domknęłaś/domknąłeś w ubiegłym tygodniu?
  • Jakie widzisz blokery? Jak wpłyną one na inne twoje zadania? Jak wpłyną one na zadania zespołu?
  • Jaki będzie twój pierwszy krok?
  • Czego potrzebujesz, by ruszyć na przód?
  • Gdybyś mogła/mógł samodzielnie podjąć decyzję, co byś zrobiła/zrobił?

To oczywiście tylko propozycja pytań, wokół których można budować rozmowę. Niech jednak Wasze spotkanie nie zamieni się w serię pytań i odpowiedzi. Dbaj o to, by był to dialog. Słuchaj. Pozwól mówić pracownikowi o tym, co dla niego ważne. Staraj się zrozumieć inną perspektywę. Coachingowy styl zarządzania nie jest rozwiązaniem na każdą okazję. Niemniej, pobudza do samodzielnego myślenia i pogłębionej refleksji nad tematem, a także określania swojego wpływu na sytuację i brania odpowiedzialności.

Jaka jest zatem wartość płynąca ze spotkań jeden na jeden?

Budujesz relację zaufania – ludzie nie boją się do Ciebie przyjść i nie tają przed Tobą problemów (przy założeniu, że skupiasz się na rozwiązaniu problemu, a nie szukaniu winnych).

Badasz indywidualny puls zespołu, poziom motywacji, współpracy lub konfliktów.

W nieco mniej oficjalny sposób monitorujesz postęp prac i stopień realizacji celów – inaczej się o tym rozmawia w perspektywie wyzwań, a inaczej raportuje wyniki w trzech kolorach.

Dowiesz się, czym zajmują się Twoi pracownicy, ile zadań mają oprócz tego, co dostają bezpośrednio od Ciebie i ile konfliktów interesów rozstrzygają na codzień.

Masz szansę wesprzeć pracownika w realizacji celów wtedy, kiedy wskaźniki można jeszcze uratować – innymi słowy dowiadujesz o ewentualnych problemach wcześniej niż na spotkaniu komitetu sterującego i możesz reagować, a nie gasić pożary.

Poza tym, pracownicy potrzebują czasami „wyregulować kompas” i „złapać północ” – gubią się w priorytetach, zamiast skupiać się na tym co ważne, uciekają w zadania czysto operacyjne.

Możesz też wykorzystać ten czas, by popracować rozwojowo z pracownikiem – kiedy przychodzi z problemem, spróbuj przejść na coachingowy styl rozmowy, zainspiruj do refleksji i samodzielnego kreowania rozwiązań.

Masz szansę udzielić informacji zwrotnej – docenić (nie zapomnij docenić też na forum!) lub wskazać obszary do poprawy, na bieżąco.

I uwaga! Masz szansę otrzymać informację zwrotną! Zazwyczaj wystarczy poprosić. Oprócz tego, że dowiesz się, z czego ludzie są zadowoleni współpracując z Tobą, a z czego mniej, dasz jasny znak, że promujesz kulturę informacji zwrotnej. W końcu ludzie sami zaczną o nią prosić i Ciebie i siebie nawzajem i nie będą z tym czekać do oceny okresowej

To wszystko przekłada się bezpośrednio zarówno na efektywność pracownika, zespołu jak i samego menedżera. Czas poświęcony staje się czasem zainwestowanym.

Regularne spotkania

Spotkania jeden na jeden mają sens wtedy, kiedy są regularne. Możecie spotykać się co tydzień lub co dwa – w zależności od potrzeb. Może to być 15 min na szybką wymianę informacji, 30 lub 60, kiedy np. pracujecie nad złożonymi projektami lub ścieżką rozwoju. Aby efektywnie wykorzystać ten czas, załóżcie wspólny planer, w który wpisywać będziecie agendę spotkania oraz ustalenia i dalsze kroki. To pomaga w organizacji pracy.

fot. Amy Hirschi, Unsplash