fbpx
Pareto, 80/20, efektywność, spotkania

Zbyt dużo, zbyt często, zbyt długo…
– A przynajmniej takie są powszechne opinie.

O czym mowa? O spotkaniach w firmach.

Według różnych źródeł około:

  • 35% czasu pracy spędzają na spotkaniach menedżerowie średniego szczebla
  • 15-20% czasu organizacji poświęconego jest na spotkania

Tymczasem

  • 20% naszego zaangażowania przynosi 80% zysku (Pareto)

Rodzi się naturalne pytanie, czy to są spotkania, które robią różnicę?

  • 44% pracowników uważa, że z powodu źle przygotowanych spotkań mają mniej czasu na wykonywanie swoich innych zadań

jednocześnie

  • blisko 50% respondentów przyznaje, że spotkania w miejscu pracy ułatwiają budowanie relacji (widziałam gdzieś dane, które mówiły, że nawet 95% pracowników jest tego zdania)

Od skrajności w skrajność

Organizacje mierzą się ze skrajnymi zjawiskami:

  • spotkań jest zbyt dużo, są nieefektywne i w konsekwencji ludziom brakuje czasu na realizację codziennych obowiązków, a na kolejne spotkanie przychodzą zdemotywowani

lub

  • spotkań jest zbyt mało, ich wartość jest niedoszacowana a pracownicy niedoinformowani i niezaangażowani w życie firmy.

Największa wartość organizacji

Nieustannie powtarzam, że firmę budują ludzie. To ludzie są jej największą wartością. Dlatego najpierw człowiek, potem rozwiązania formalne i techniczne.

Specjaliści coraz częściej powtarzają, że kompetencje przyszłości będą rozwijać się nie tylko w oparciu o IQ (od ang. intelligence quotient – iloraz inteligencji), ale również (albo przede wszystkim) o EQ (od ang. emotional quotient – inteligencja emocjonalna). Okazuje się, że to jak ludzie się czują i jak wpływają przez to na innych, staje się nie mniej ważne niż to, jaki jest ich poziom wiedzy domenowej.

Suma IQ i EQ daje umiejętność budowania empatycznych i świadomych relacji, przekraczania słabych punktów poprzez skupianie się na mocnych stronach, a także umiejętność przyznawania się do niepewności i niedociągnięć. Dlaczego to ważne? Zużywając mniej energii na obronę własnego punktu widzenia, ludzie mają więcej energii, by budować wartość dla organizacji. Dlatego też prawdziwa kultura wzrostu skupia się na kwestiach związanych z tym, jak ludzie się czują i jak w związku z tym się zachowują. To, jak się czują – i jak sprawiają, że czują się inni – staje się równie ważne, jak to, co i ile wiedzą.[1]

Co to ma wspólnego ze spotkaniami?

Otóż, niedocenianymi spotkaniami, z których nie warto rezygnować (a warto przemyśleć i zoptymalizować) są regularne rozmowy indywidualne z pracownikami, czyli tzw. one on one, czy face to face. I nie chodzi tylko o rozmowy statusowe i ocenę okresową. Chodzi o takie spotkania, które są pewnym procesem – poznawania się nawzajem i budowania relacji zaufania, która – wierz mi! – zaowocuje w najbardziej kryzysowym momencie. Na fundamencie zaufania można rozmawiać o perspektywach rozwoju, a także otrzymać konstruktywny feedback dla siebie i organizacji.

Najlepsze praktyki z wielkiego biznesu

Co mają ze sobą wspólnego Jeff Bezos, Jack Dorsy, Bill Gates, Mark Zuckerberg i Elon Musk?

Są obrzydliwie bogaci 😉 A tak serio, to geniusze biznesu, innowatorzy, którzy mają odwagę łamać schematy, koncentrują się na tym, co najważniejsze i z uporem dążą do celu. Dla nich czas to pieniądz, dlatego efektywnych spotkań uczmy się od najlepszych.

Oto ich sposoby na efektywne spotkania:

Zarówno Jeff Bezos, założyciel Amazona, jak i Jack Dorsy, współzałożyciel Twittera, rozpoczynają spotkania wyższej kadry zarządczej od wspólnego czytania opracowań merytorycznych danego tematu. Chodzi o to, aby wszyscy na spotkaniu mieli tą samą wiedzę, a jak wiadomo, nie zawsze jest czas, aby zapoznać się z materiałami przed spotkaniem.

Memos

Jeff Bezos zastąpił tradycyjne prezentacje w PowerPoint tzw. memos tj. ok. 6-stronnicowym opracowaniem tematu. Zamiast schematycznej prezentacji – opracowanie merytoryczne. Pierwsze 30 minut spotkania przeznaczone jest zapoznanie się z tym dokumentem (każdy czyta indywidualnie, w ciszy). Kiedy już wszyscy mają te same podstawy i wiedzę, przychodzi czas na dyskusję i decyzje.

Zasada dwóch pizz

To również praktyka Bezosa. Ile osób można nakarmić dwoma pizzami? Mniej więcej osiem. Nie zapraszaj zatem na spotkanie więcej osób, niże tyle, ile można poczęstować dwoma pizzami.

Wspólny GoogleDoc

Jack Dorsey daje uczestnikom spotkania 10 minut na zapoznanie się opracowaniem tematu udostępnionym jako GoogleDoc. Wszyscy czytają i komentują w dokumencie i dzięki temu dosłownie są na tej samej stronie (to oczywiście kalka z ang. be on the same page), a to pozwala pracować synchronicznie z różnych lokalizacji.

O ile praca na dokumentach współdzielonych jest coraz bardziej powszechna, to wydaje mi się, że czas poświęcony na synchronizację informacji nie jest jeszcze ogólnie przyjętą praktyką.

Zacznij od problemów

Bill Gates z kolei wymagał, aby pierwszy slajd prezentowany na spotkaniu przedstawiał „lowlights”, czyli informacje o tym, co idzie nie tak, a nie jak robi większość – „highlights”. Warto zacząć tam, gdzie inni kończą – od problemów. Dlaczego? Bo jeżeli zaczniemy od tego, co ogólnie znane i już wiadome wszystkim, nie starczy czasu na omówienie kwestii kluczowych i rozwiązanie problemu.

„Spotkanie jest po to, aby podjąć decyzję, nie aby zdecydować, jakie powinno być pytanie”
– Bill Gates.

Decyzja czy dyskusja?

Jesteśmy tu, aby podjąć decyzję, czy podyskutować? – to pytanie zadaje Mark Zuckerberg rozpoczynając spotkanie i precyzując tym samym jego cel.

Skończcie z dużymi spotkaniami

Precyzyjnie dobieraj uczestników spotkania. Elon Musk, właściciel m.in. SpaceX, uważa, że optymalna liczba osób biorących udział w spotkaniu to 4 do 6, nie więcej.

Jest też koncepcja, która mówi, że jeżeli nie masz wyznaczonej roli na spotkaniu, nie przychodź. To eliminuje problem tzw. wolnych słuchaczy, którzy „dobrze, żeby byli”, ale przecież i tak albo nie słuchają, albo nie uczestniczą aktywnie.

Upewnij się, że dostarczasz wartość

Musk daje jasne wytyczne:

Upewnij się, że dostarczasz wartość każdemu uczestnikowi spotkania. Jeżeli nie wnosisz wartości do rozmowy, rozłącz się lub wyjdź ze spotkania. To nie jest niegrzeczne, jeżeli wyjdziesz. Niegrzeczne jest zmuszanie kogoś, aby pozostał i marnowanie jego czasu.

Czas na myślenie

Znowu Musk. Radzi, aby wprowadzić respektowane przez wszystkich godziny wolne od spotkań (w godz. 11:00-13:00 i 14:00-16:00) poświęcone na „deep-thinking work”.

O czym jeszcze warto pamiętać?

Absolutnym fundamentem jest

reguła POST – Purpose, Outcomes, Structure, and Timings

czyli:

  • cel – dlaczego się spotykamy? (ang. purpose odpowiada na pytanie „dlaczego?”, goal – „co?”)
  • wynik – z czym chcemy wyjść? co ma być efektem tego spotkania?
  • struktura – po prostu plan spotkania, agenda
  • czas – ile czasu ma potrwać spotkanie? ile czasu mają poszczególni mówcy? ile czasu zostawiamy na dyskusję?

Te informacje trzeba oczywiście przekazać uczestnikom przed spotkaniem i dla pewności zweryfikować jeszcze rozpoczynając spotkanie.

Podsumowując

Zważywszy, że 20% naszego zaangażowania może przynieść 80% zysku (wspomina wcześniej zasada Pareto), warto zastanowić się, jak wykorzystujemy nasz czas w pracy i w jakiego rodzaju aktywności go inwestujemy.

Nie jestem przeciwnikiem spotkań – są potrzebne, wspierają procesy kreatywnej wymiany myśli, budowania relacji, socjalizacji… Uważam tylko, że trzeba maksymalizować efekty. Jestem jednak przeciwnikiem „spotkaniozy”, której objawem są spotkania bez celu, bez właściciela odpowiedzialnego za efekt (organizator nie zawsze poczuwa się do tej roli), angażujące nieodpowiednich ludzi (wysyłani zastępcy ad hoc) lub zbyt duże grono uczestników i co najgorsze – nieprzygotowane merytorycznie. Przyznaję, że nie lubię też, kiedy spotkania są jedynym narzędziem zarządczym. Wiele tematów można załatwić albo mailem, albo krótkim telefonem, albo pracą na dokumentach współdzielonych, niekoniecznie spotkaniem.

Mam nadzieję, że znalazłaś/znalazłeś w tym artykule garść inspiracji dla siebie. Na pewno nie wszystkie z tych rozwiązań można wprowadzić w każdej organizacji. Z różnych powodów. Warto jednak inspirować się pomysłami tych, którzy odnieśli sukces.

[1] por. https://hbr.org/2018/03/create-a-growth-culture-not-a-performance-obsessed-one?utm_campaign=hbr&utm_medium=social&utm_source=linkedin

Powiązane artykuły

Zarządzanie priorytetami

Zarządzanie sobą w czasie

 

Fot. Austin Distel/Unsplash

Moje źródła:

https://meeting-report.com/

https://www.lucidmeetings.com/state-of-meetings-2020

https://resume.io/blog/productivity-lessons-from-successful-founders

https://www.bbc.com/news/world-us-canada-43821509

https://hbr.org/2018/03/create-a-growth-culture-not-a-performance-obsessed-one?utm_campaign=hbr&utm_medium=social&utm_source=linkedin