fbpx
efektywność menedżerska

Efektywność” – słowo odmieniane przez wszystkie przypadki. Oznacza teraz… wszystko i nic. Dlatego postanowiłam rozłożyć je na czynniki pierwsze i wydobyć z niego znaczenia.

Jeżeli to czytasz, prawdopodobnie masz coś wspólnego z zarządzaniem, a jeżeli jesteś tu przypadkiem, to zapraszam – rozgość się. Mam nadzieję, że znajdziesz tu inspirujące treści.

Jeżeli jesteś specjalistą w temacie zarządzania, to zapytam wprost:

Czy jesteś efektywną menedżerką/efektywnym menedżerem?

Od razu rodzi się pytanie, a po czym to tak naprawdę można poznać?

Czego dowiesz się z tego wpisu?

  • Czym jest efektywność menedżerska
  • Jakie są cechy skutecznego menedżera
  • Iloma priorytetami można skutecznie zarządzać
  • Jak wygląda proporcja zadań operacyjnych do zarządczych

Efektywność menedżerska

Zapewne wiesz, że można realizować właściwe i niewłaściwe zadania. I można je wykonać dobrze, albo źle. Chcę Ci jednak coś zobrazować:

właściwe – dobrze cool

właściwe – źle

niewłaściwe – dobrze cry

niewłaściwe – źle

Jeżeli widzisz, że ktoś z Twojego zespołu wykonuje właściwe zadania źle, to jeszcze da się to uratować, bo przynajmniej zajmuje się tym, co trzeba. Jeżeli wykonuje niewłaściwe zadania dobrze, to… zastopuj to natychmiast! Inwestuje swój czas i energię w coś, czym nie powinna/powinien się w ogóle zajmować, bo to jest marnotrawstwo w czystej formie. Idealna sytuacja jest oczywiście taka, że właściwe zadania wykonuje dobrze. Pół biedy natomiast, jeżeli niewłaściwe zadania wykonuje źle – to znaczy, że wiele się tam nie zadziało i pewno wiele czasu i energii nie zmarnowała/zmarnował.

Jako menedżerka/menedżer jesteś rozliczana/rozliczany z wyników, nie z chęci i nakładu pracy. To brutalna prawda, ale tak jest. Dlatego skup się na tym, żeby realizować dobrze właściwe zadania. Miarą efektywności są wyniki Twoje i Twojego zespołu. Ja opisuję to w dwóch parametrach, które powinny być synchroniczne:

  • efektywność projektu/zespołu
  • efektywność zarządzania projektem/zespołem

Pierwszy parametr odpowiada na pytanie, czy osiągnęliśmy zakładany cel. Drugi – w jaki sposób to zrobiliśmy. Ten drugi parametr to pewnego rodzaju wartość dodana. Można osiągnąć cel, ale nie zbudować przy tym ducha zespołu – tak bywa. Można też osiągnąć cel i sprawić, że ludzie chcą razem pracować, chcą coś razem tworzyć, że rozwijają się i odkrywają swoje możliwości. Można też sprawić, że będą się/Cię unikać na korytarzu. Myśląc o efektywnym zarządzaniu, nie zapominajmy, że tak naprawdę zarządza się systemem, nie ludźmi – z ludźmi się współpracuje.

5 cech efektywnego menedżera

1. Koncentracja na rezultatach

Jest takie pojęcie jak definition of done – definicja ukończenia. Zdecydowanie bardziej lubię je od metody SMART (która mimo wszystko jest bardzo przydatna). Jeżeli potrafisz powiedzieć, co ma być efektem pracy i to w taki sposób, że inni to zrozumieją, to jesteśmy w domu. Jak sprawdzić, czy inni to rozumieją, czy tylko powtarzają Twoje słowa? Poproś by powiedzieli to samo, tylko swoimi słowami.

Wszyscy w zespole powinni znać definicję ukończenia (dobrze by było, żeby mieli spójne wersje 😉) i wiedzieć, po czym poznają, że to „już”.

Menedżer odpowiada za realizację wyników. Potrafi określać cele, wyjaśniać je. Potrafi też „oddzielać ziarno od plew” – skupiać się na tym, co prowadzi do celu, a nie tracić czasu na to, co do tego celu tak naprawdę nie prowadzi, a jedynie sprawia pozory ważności.

2. Całościowe spojrzenie

Skuteczny menedżer potrafi układać puzzle. Potrafi stworzyć obraz całości z wielu (rozsypanych) elementów. Jest świadomy ich współzależności. Wie też, że bez poszczególnych elementów obraz nie będzie kompletny. Można to przełożyć na umiejętność integrowania różnych czynników, łączenia faktów, czy też zarządzania różnorodnością w zespole.

Trzeba jednak pamiętać, że menedżer jest tzw. generalistą – patrzy na ogół, nie szczegół (w przeciwieństwie do specjalisty, który skupia się na szczegółach). Nie chodzi bynajmniej o tworzenie opozycji menedżer – specjalista i udowadnianie, kto jest lepszy. Jedna i druga rola jest potrzebna i powinny się uzupełniać. Powinny się też rozumieć, a różnie z tym w praktyce bywa. Rolą menedżera jest spojrzeć z góry – myśleć holistycznie – mieć świadomość, jaki jest jego wkład w całość przedsięwzięcia, wskazywać i pomagać pracownikom zrozumieć ich wkład w tę całość.

3. Koncentracja na priorytetach

Częstym powodem nieosiągania głównych celów jest zajmowanie się w pierwszej kolejności sprawami drugorzędnymi.
Robert J. McKain

Koncentracja na wynikach jest nieodłącznie związana z umiejętnością zarządzania priorytetami.

Menedżer wskazuje azymut – wie, dokąd idzie wraz z zespołem i potrafi wybrać optymalną drogę realizacji celu. Nie idzie naokoło, nie zbacza ze szlaku. Innymi słowy, ma świadomość celu i to na nim się skupia, wie również, co jest potrzebne do jego osiągnięcia.

 7 + – 2

Być może znasz zasadę 7 +- 2 (ewentualnie 5 + – 2)

Zasady 7 + – 2 nauczyła mnie moja mentorka. Spotkałam się też z wersją okrojoną: 5 + – 2, którą sama polecałam pracującym ze mną menedżerom i specjalistom, kiedy chcieli zrobić za dużo na raz. Chodzi o to, ile powinniśmy mieć priorytetów i iloma jesteśmy w stanie rzeczywiście zarządzać. Bardzo często wszystko wydaje się ważne, ale nie będzie odkryciem, jeżeli powiem, że wszystkiego na raz nie da się zrobić. Wracając do menedżerów i specjalistów, z którymi pracowałam – wolałam, kiedy mieli mniej priorytetów, ale doprowadzali zadania do końca, niż więcej, ale nieukończonych.

Interesowało mnie, skąd wzięła się ta koncepcja zarządzania celami i czy oprócz tego, że rzeczywiście jest powtarzana w różnych materiałach dotyczących zarządzania, ma jakieś podstawy naukowe. Przeszukałam wreszcie internety i dotarłam do źródła[1].

W dużym uproszczeniu, według koncepcji Georga A. Millera z Uniwersytetu Harvarda, nasza zdolność percepcji pozwala na skupienie się na 7 elementach (+ – 2). Dlatego też wybierając cele czy priorytety warto pamiętać, by nie było ich po prostu zbyt dużo. W przeciwnym razie, nie będziemy w stanie nimi skutecznie zarządzać. W tym kontekście zarządzanie priorytetami to prawdziwa sztuka wyboru, zwłaszcza, jeżeli mamy na uwadze przekrojowe spojrzenie na organizację i konieczność zarządzania priorytetami w szerszej perspektywie.

4. Koncentracja na silnych stronach

To niby oczywista oczywistość, a jednak jesteśmy wychowywani w kulturze, która każe nam „poprawiać się”, a na pewno porównywać do innych i wielu ludziom (mnie też) trudno się od tego uwolnić. Jeżeli jesteś typem ambitnego perfekcjonisty, może być ciężko 😉 Wiem, co mówię…

Polecam popracować nad swoją samoświadomością i… wesprzeć na tej drodze swoich pracowników. Z jakiegoś powodu część menedżerów obawia się tej drugiej opcji (wiem, widziałam, doświadczyłam). Warto znać swoje mocne strony, umieć nazwać swoje kompetencje – po prostu wiedzieć, w czym się jest dobrym. Świadomi swoich kompetencji pracownicy nie są zagrożeniem, no chyba, że sam menedżer nie jest świadomy swoich i obawia się o swoją pozycję.

Praca w oparciu o silne strony jest dużo bardziej efektywna. Po pierwsze wykorzystujemy dostępne zasoby, czyli – jakkolwiek banalnie by to nie zabrzmiało – coś co jest. Jeżeli skupiamy się bardziej na brakach, to sięgamy w próżnię. Po drugie, odwołanie do mocnych stron jest doceniające i tym samym motywujące – można doceniać i motywować samą/samego siebie jak i pracowników. Po trzecie, działamy sprawniej, kiedy wykorzystujemy nasz naturalny potencjał, a nie kiedy musimy nadrabiać braki.

5. Zaufanie

Zaufanie to podstawa zarządzania. Dopóki sama nie doświadczyłam, jak wygląda mikrozarządzanie, nie byłam w stanie sobie wyobrazić, czym jest to opisywane w książkach zjawisko.

Zaufanie uskrzydla, brak zaufania te skrzydła podcina. Kontrolowanie wszystkiego w najdrobniejszych szczegółach stwarza pozór panowania nad sytuacją, a w praktyce rodzi poczucie bezsensu u tych, którzy tego doświadczają.

Ufasz swoim współpracownikom? Jeżeli tak, to dlaczego? Mówisz im o tym? Fajnie, żeby wiedzieli. Przyjdzie chwila, że się zrewanżują. Jeżeli im nie ufasz, to tym bardziej odpowiedz na pytanie „dlaczego”? Czy to kwestia tego, że po prostu trudno Ci komuś zaufać komuś, czy jednak Twój brak zaufania ma realne podstawy?

Zaufanie pozwala na dzielenie się i wiedzą i zadaniami. Buduje ducha współpracy.

Nie da się budować współpracy na braku zaufania. Nie da się zarządzać przy braku zaufania. Po prostu. Jeżeli menedżer nie ufa swojemu zespołowi, to zarządzanie zamienia się w kontrolę, a energia, zamiast być wykorzystana na budowanie wartości i generowanie rozwiązań, koncentruje się na szukaniu błędów. I nie warto mylić czujności z brakiem zaufania. O ile czujność jest potrzebna, o tyle brak zaufania zawsze jest symptomem czegoś – pytanie tylko czego?

Zadania operacyjne i zadania zarządcze

Na koniec jeszcze ważne rozróżnienie: zadania operacyjne i zadania zarządcze.

Drogi rozwoju menedżerskiego są różne – zazwyczaj zaczynamy na stanowiskach operacyjnych i stopniowo, budując swoje doświadczenie i rozwijając kompetencje, przechodzimy do ról zarządczych. Osobiście uważam, że dobrze jest, jeżeli menedżer doświadczył pracy operacyjnej – lepiej rozumie specyfikę zadań swojego zespołu. Z drugiej strony może to być pułapka – od zadań operacyjnych trudno się odciąć, trudno spojrzeć z góry, podejmować trudne decyzje.

W miarę rozwoju na ścieżce menedżerskiej, stopniowo przechodzi się od zadań specjalistycznych (operacyjnych) do zadań zarządczych. Innymi słowy, specjalista ma dużo zadań operacyjnych, a mało zarządczych, a menedżer dużo zadań zarządczych, a mało operacyjnych. Jako menedżerka/menedżer powinnaś/powinieneś być efektywny w obszarze zarządczym, nie operacyjnym. Jeżeli widzisz, że masz tutaj zachwiane proporcje, pomyśl o delegowaniu większej liczby zadań. Delegując nie tylko uwalniasz swoje „moce przerobowe”, ale też dajesz innym szansę na rozwój.

 

Powiązane artykuły

Zarządzanie priorytetami

Zarządzanie sobą w czasie

Efektywne spotkania

Zanim zdelegujesz

 

[1] George A. Miller, The Magical Number Seven, Plus or Minus Two. Some limits on Our Capacity for Processing Information, Psychological Review, Vol. 101, No. 2, 343-352

 

Fot. PublicDomainPictures / Pixabay