fbpx
dwie postacie, kobieca z sercem nad głową, męska z mózgiem nad głową

Najważniejsze jest niewidoczne dla oczu. Prawdziwie widzi się tylko sercem.

Antoine de Saint-Exupéry, Mały książę

 

Dlaczego stawiamy serce w opozycji do rozumu?

Dlaczego jedno wyklucza drugie?

Dlaczego w powszechnej opinii serce w pracy jest synonimem słabości, a rozum siły i przewagi?

 

Stereotypy

Serce tradycyjnie odpowiada za sferę uczuć i emocji. Osoba, która w pracy kieruje się sercem dostaje etykietkę miękkiej (bo rzadko wyrozumiałej), uległej, czułostkowej i niekonsekwentnej. Czasami jeszcze rozemocjonowanej, to znaczy nie panującej nad swoimi emocjami.

Rozum natomiast przynależy do sfery racjonalnych decyzji. Osoba, która w pracy kieruje się rozumem jest mądra, konsekwentna, zdeterminowana.

Idąc jeszcze dalej wyjątkowo już stereotypowym myśleniem, sercem kierują się kobiety, rozumem – mężczyźni.

Jak jest naprawdę – bardzo spójna dychotomia

Emocje kierują nami wtedy, kiedy mamy stawić czoło zadaniom i wyzwaniom zbyt ważnym, aby zmierzenie się z nimi pozostawić samemu rozumowi. Dzieje się tak wówczas, gdy zagraża nam niebezpieczeństwo, gdy mimo niepowodzeń z uporem dążymy do celu […].[1]

Jak podkreśla Daniel Goleman w książce Inteligencja emocjonalna mamy dwa umysły – „jeden z nich myśli, drugi zaś czuje”[2] Ja nazwałabym to bardzo spójną dychotomią. Funkcje tych umysłów uzupełniają się i przenikają. W ten emocjonalny wpisana jest mądrość ewolucji – w sytuacjach zagrożenia łatwiej i szybciej było zareagować impulsywnie (czytaj: emocjonalnie) i intuicyjnie, niż zastanawiać się nad podjęciem decyzji, bo to naszych przodków mogło kosztować życie. Chcemy, czy nie chcemy, te reakcje wpisane są w naszą chemię mózgu właśnie. Mózg jest zatem emocjonalny. Nie wchodząc w szczegóły anatomii wspomnę tylko, że to w mózgu znajdują się ośrodki odpowiedzialne za nasze reakcje emocjonalne Badania dowodzą, że nasz mózg myślący powstał z mózgu emocjonalnego. Antonio Damasio, profesor neurobiologii behawioralnej, twierdzi, że uczucia są nam niezbędne do podejmowania racjonalnych decyzji – dają nam kontekst, przypominają podobne sytuacje, a tym samym pomagają wziąć pod uwagę komplet czynników potrzebnych do podjęcia owych decyzji.

Emocje a sukces w pracy

Badacze twierdzą, że iloraz inteligencji (IQ) określa około 20% czynników, które odpowiadają za sukces – najpierw szkolny, a potem zawodowy. Są tacy, którzy wysnuwają na tej podstawie teorię, że za pozostałe 80% odpowiada inteligencja emocjonalna (EQ). To jednak nieudowodniona teoria. Prawdą jest natomiast, że w tych 80% czynników są również te związane z emocjami – umiejętnością ich wyrażania, rozpoznawania (u siebie i u innych) i zarządzania nimi.

Ludzie, którzy są emocjonalnie sprawni – to jest dobrze znają swoje emocje i potrafią nimi kierować, właściwie odczytują uczucia innych osób i umieją się do nich właściwie odnieść – mają przewagę nad innymi we wszystkich dziedzinach życia, od romansów i intymnych związków poczynając, a na przyswajaniu niepisanych reguł rządzących wewnętrzną polityką rozmaitych organizacji i firm kończąc.[3]

Ponadto, osoby, które są świadome swoich emocji i potrafią nimi kierować, są zazwyczaj bardziej efektywne w pracy, ponieważ nie toczą wewnętrznych walk emocjonalnych, które ograniczają umiejętność skupienia i jasnego myślenia.

Inteligencja interpersonalna

Z inteligencją emocjonalną nierozerwalnie wiąże się inteligencja interpersonalna definiowana jako

zdolność rozróżniania i właściwego reagowania na nastroje, temperatury, motywacje i pragnienia innych osób[4]

To sedno zarządzania pracą zespołową i procesami grupowymi. Dzięki takim kompetencjom menedżerowie (ale to oczywiście nie są umiejętności zarezerwowane dla tej grupy) potrafią wychwytywać niewypowiedziane komunikaty. Ta umiejętność „czytania między wierszami” bezpośrednio wpływa na ich skuteczność działania.

Howard Gardner, profesor Uniwersytetu Harwarda, dzieli inteligencję interpersonalną na 4 umiejętności:

  • zdolności przywódcze
  • zdolność pielęgnowania związków z innymi
  • zdolność rozwiązywania konfliktów
  • zdolność do przeprowadzania analiz społecznych (spostrzegawczość społeczna)

Serce i kultura wzrostu

Trafiłam jakiś czas temu na artykuł opublikowany w Harvard Business Review w 2018 r. i choć doświadczyliśmy w ostatnim czasie zmian, których nikt się nie spodziewał, a przynajmniej nie w takiej skali i w takim tempie, to nic nie stracił na aktualności. Według autora, Tony’ego Schwartza, prawdziwa kultura wzrostu skupia się na kwestiach związanych z tym, jak ludzie się czują i jak w związku z tym się zachowują. To, jak ludzie się czują – i jak sprawiają, że czują się inni – staje się równie ważne, jak to, co i ile wiedzą. Jeżeli czują się bezpiecznie (a bezpieczne środowisko pracy to m.in. takie, które jest przewidywalne emocjonalnie), ludzie rozwijają zdolność widzenia ponad słabymi punktami, przyznają się do niepewności i niedociągnięć. Zużywają mniej energii na obronę własnego punktu widzenia, dzięki czemu mają więcej energii, by budować wartość dla organizacji.

Na szczęście nie trzeba wybierać między sercem a rozumem – jedno nie wyklucza drugiego. Jedno uzupełnia drugie.

 

[1] Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna, str. 40, Media Rodzina

[2] Ibidem, str. 47

[3] Ibidem, str. 84

[4] Ibidem, str. 89