fbpx
Trzy osoby ze wzrokiem skierowanym ku górze i karteczkami ze znakiem zapytania na czole

Jak strategia tak ambitna jak plan zdobycia Mount Everestu ma się do pracy operacyjnej na nizinach?

Pomóż pracownikom połączyć strategię z ich codzienną pracą.

Jeżeli pierwszy krok masz już za sobą, przedstawiłaś/przedstawiłeś zespołowi strategię, czas na drugi krok – sprawdź, czy zespół ją rozumie. Jeżeli jesteś szefem wszystkich szefów sprawdź najpierw, czy rozumieją ją menedżerowie. Jeżeli jesteś menedżerem, sprawdź, czy rozumie ją Twój zespół. To wcale nie jest takie oczywiste.

Pracownicy na każdym szczeblu organizacji muszą rozumieć strategię, żeby ją wdrożyć.

Fakt, że odbyło się spotkanie strategiczne i menedżer przedstawił strategię nie oznacza jeszcze, że zespół ją zna i rozumie, czyli czy wie, na co konkretnie jej założenia się przekładają.

Dostęp do strategii

Strategia to zarówno koncept rozwoju, misja i wizja firmy, coś nieuchwytnego, jak i sam dokument strategiczny przygotowany najczęściej w formie prezentacji lub tzw. one pagera, czyli 1-stronnicowego dokumentu, który przedstawia najważniejsze kierunki i pozwala jednym rzutem oka je ogarnąć (to właśnie wielka zaleta wizualizacji, infografik i modeli z gamy Canva – mamy wszystkie informacje na jednej stronie w przystępnej formie).

Ważne, aby taki dokument był udostępniony pracownikom w jakiejś wspólnej wirtualnej przestrzeni, żeby mogli do niego sięgnąć w przypadku wątpliwości.

Strategia ma być zrozumiała i zrozumiana, a nie interpretowana.

Kontekst

Żyjemy w bardzo złożonej rzeczywistości i to raczej się nie zmieni. Coraz więcej czynników trzeba brać pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Coraz więcej czynników wpływa też na to, jak rozumiemy podejmowane decyzje.

Upewnij się zatem, że przedstawiłaś/przedstawiłeś nie tylko strategię, ale również szerszy kontekst rynkowy i organizacyjny, w jaki się wpisuje. To szczególnie ważne, ponieważ w przygotowane strategii zazwyczaj włączone jest wąskie grono kadry zarządzającej, dla którego kierunki działania stają się oczywiste, ale są takie właśnie dzięki zaangażowaniu w proces współtworzenia strategii. Większość pracowników nie jest w niego włączona – dostają tylko wynik wielu tygodni pracy menedżerów.

Bez kontekstu strategia może stać się dla pracowników alternatywną rzeczywistością, a tą realną będzie codzienność, bieżący i dotychczasowy sposób działania.

Fundamentalne pytanie „Po co”?

Po co to robimy?

Czy zespół rozumie, po co to robicie? Po co nowe kierunki, po co zmiany, po co kolejne wyzwania? Dlaczego mają z siebie dawać więcej?

Pytanie „Po co?” jest absolutnie fundamentalne. Dopiero znając na nie odpowiedź można przejść dalej – do „Co?” i „Jak?”.

Własnymi słowami

Ta metoda zawsze się sprawdza. W mniejszym gronie, w zespołach, poproś pracowników, żeby swoimi słowami powiedzieli, co jest ważne. Parafraza to najlepszy sposób, żeby sprawdzić, czy mówimy o tym samym. Hasła zawarte w strategii zawsze dobrze brzmią, są wyszukane i ambitne. Są też chwytliwe i wpadające w ucho. Dzięki temu większość potrafi je powtórzyć. Ale czy potrafi powiedzieć to samo swoimi słowami? To wprawdzie sprowadza strategię „do parteru” (nie będzie już brzmieć tak górnolotnie i porywająco), ale o to właśnie chodzi – o sprowadzenie jej do poziomu rzeczywistości, tej rzeczywistości, w której będzie realizowana.

Co to oznacza w praktyce?

To pytanie o konkret. Nie chodzi o piękne słowa, ale o konkret.

Czy Twój zespół wie, co ma teraz robić, żeby realizować strategię?

Jaki jest jego wkład w realizację strategii firmy? W które części strategii ma ten wkład wnieść? Co będzie tak samo, a co się zmieni? Co mają robić inaczej?

Jeżeli spytasz każdego pracownika, jak kierunki strategiczne przekładają się na jej/jego pracę, to co odpowie?

To jest przestrzeń na kaskadowanie i synchronizację celów.

Strategię warto (a nawet trzeba) zamienić na cele średnio- i krótkookresowe.

Krótsza perspektywa czasowa jest bardziej „ogarnialna” mentalnie. W krótszej perspektywie można myśleć o konkretnych działaniach, jakie trzeba podjąć i ustalić wymierne rezultaty, które trzeba osiągnąć, aby zrealizować całościową wizję.

Sukces strategii

Sukces strategii zależy od każdego pracownika, który wnosi w jej realizację swój wkład. Dlatego nie dopuść do tego, żeby pracownicy zgadywali, co jest ważne i jak to się przekłada na ich codzienne obowiązki. Zamiast tego, zaproś ich do dyskusji, pozwól zadawać pytania, dzielić się opiniami i pomysłami.

 

Podobne artykuły

Przedstaw strategię

2 najważniejsze typy strategii