fbpx
planowanie, plan, strategia, zarządzanie

Ten artykuł rozpoczyna cykl 4 wpisów o 4 aspektach planowania strategicznego w nieco innym niż tradycyjne ujęciu.

Czy między planem a strategią można postawić znak równości? To niemal pytanie filozoficzne.

W powszechnym ujęciu plan dotyczy działań, strategia – rozwoju organizacji.

Co ciekawe, mówimy o planowaniu (proces), a nie ma analogicznego rzeczownika odczasownikowego (wiem, strasznie skomplikowana forma gramatyczna) dla strategii (nie tylko w j. polskim).

Mówimy plan działania i strategia działania w odniesieniu do akcji, mówimy też plan i strategia dla określenia efektów planowania i prac strategicznych (mamy plan, mamy strategię tj. albo koncepcję, albo dokument).

Pułapki planów i strategii

Pułapka nr 1

Plan i strategia to nie cele same w sobie, a w taką pułapkę wpadają czasami i menedżerowie, i zespoły wkładając maksimum mocy twórczych w ich przygotowanie (czytaj: planują bez końca, dopieszczają dokumenty, co jest ukrytą formą prokrastynacji, mikrozarządzania lub perfekcjonizmu), a to sprawia, że na realizację nie starcza czasu i energii. Gdzieś po drodze wypala się też motywacja do działania.

Plan i strategia to tak naprawdę dopiero punkty wyjściowe. Strategia określa kierunek, plan go uszczegóławia i podaje konkretny cel do osiągnięcia. I tu warto pamiętać, że ani strategia, ani plan nie nabierają same z siebie mocy sprawczej. Trzeba je realizować.

Pułapka nr 2

I znowu (choć dla niektórych będzie to oczywiste, wiem z doświadczenia, że nie dla wszystkich jest): celem samym w sobie nie jest realizacja planu i/lub strategii. Celem jest osiągnięcie zakładanych wyników. Dróg do celu może być wiele, rzadko kiedy istnieje tylko jedna poprawna. Nie chodzi o to, aby zrealizować każdy punkt planu, ale aby dość do celu.

Wyzwania myślenia o przyszłości

Odkładam na bok definicje i pułapki. Poszukajmy wspólnego mianownika dla planu i strategii.

Otóż jest to perspektywa celu, który osiągniemy w przyszłości.

Planowanie to projektowanie pożądanej przyszłości i skutecznych sposobów jej realizacji (podobnie rzecz ma się ze strategią).

Planujemy dziś, co będzie jutro. Planujemy przyszłość w teraźniejszości. Co więcej, często planujemy jutro na podstawie danych z wczoraj. Planujemy przyszłość na podstawie danych z przeszłości. Planujemy coś, co dopiero będzie na podstawie tego, co już minęło.

Oczywiście, że inaczej się nie da i to analiza danych historycznych pozwala nam badać trendy i wyciągać wnioski. To wypracowane w przeszłości wzorce działania są nierzadko podstawą działań bieżących (odsyłam do koncepcji wzorca, strategii zrealizowanej i niezrealizowanej H. Mintzberga, o których pisałam w artykule 2 najważniejsze typy strategii). Zwracam jednak uwagę na pewien paradoks tego procesu, albo raczej wyzwanie – przewidujemy przyszłość. Planujemy nieznaną (!) rzeczywistość na podstawie znanych kategorii i parametrów. Definiujemy nieznane przy użyciu znanych kategorii i czynników wpływu.

Trzy wymiary, trzy światy równoległe

Menedżer funkcjonuje w trzech wymiarach:

  • w czasie teraźniejszym – tu i teraz; zarządza bieżącą działalnością firmy, działu, zespołu
  • w czasie przyszłym – jutro (oczywiście jutro jest tu symboliczne); myśli o przyszłości, czyli po prostu bierze przyszłość pod uwagę podejmując decyzje tu i teraz
  • w czasie przeszłym – wczoraj; bierze przeszłość pod uwagę (korzysta z wcześniejszych doświadczeń, wzorców, wypracowanych rozwiązań, z sukcesów i porażek, analizuje trendy), wyciąga na jej podstawie wnioski, które są podstawą decyzji na teraz i na przyszłość

Od razu pojawiają się pytania:

  • Jak znaleźć balans między tymi trzema wymiarami zarządzania?
  • Jak rozłożyć akcenty?
  • Czy decyzje podjęte dziś będą mieć rację bytu jutro?
  • Czy będą adekwatne do sytuacji?
  • Czy wobec tego planowanie nie jest jak wróżenie z fusów? Czy to nie jest strata czasu?

Co gorsza nie ma na te pytania jedynie poprawnej odpowiedzi. Warto je sobie jednak zadawać i nie uciekać od nich, ponieważ już samo zadanie pytania otwiera nowe perspektywy myślowe.

Czy planowanie ma sens?

Planowanie kojarzy się z formalizacją działań i pewnym ich usztywnieniem, co jest pokłosiem dominującego jeszcze nie tak bardzo dawno temu podejścia waterfallowego. Niektórym kojarzy się również z przewidywaniem przyszłości, a wiedząc, że rzeczywistość dynamicznie się zmienia, a na horyzoncie pojawi się wiele zmiennych, którymi trudno zarządzić, wolą nie planować w ogóle. To w mojej nomenklaturze „planowanie na spontanie”, czyli bardziej niż zwinnie, ale niekoniecznie efektywnie reagowanie na bieżące wymagania. Czym innym bowiem jest świadome podejmowanie szans i reagowanie na zagrożenia oraz szybkie podejmowanie decyzji, czym innym działanie oparte na… kierunku dzisiejszego wiatru.

Planowanie pozwala na:

  • Przygotowanie na nieuniknione (element zarządzania ryzykiem)
  • Zapobieganie niepożądanemu (również element zarządzania ryzykiem)
  • Określenie przewidywalnych ram działania
  • Kontrolowanie tego, co kontrolowalne

Czy planowanie zawsze powinno mieć charakter formalny?

Jak już wspomniałam, planowanie nie jest celem samym w sobie. Proces i zakres planowania powinny być dostosowane do wielkości organizacji, dynamiki działań, kultury organizacyjnej (chociaż jeżeli macie kulturę nieplanowania, to polecam jednak wdrożyć elementy planowania), poziomu rozwoju i organizacji i pracowników, a także specyfiki działań. Całkowity spontan w biznesie się nie sprawdza. Mintzberg powołując się na innego badacza twierdzi, że nie istnieje nie-planowanie lub inaczej – istnieje tylko wtedy, kiedy ludzie nie mają celów, kiedy ich działania są przypadkowe i nie ukierunkowane na cel, co z kolei w biznesie się raczej nie zdarza.

Myślenie o przyszłości

Myślenie o przyszłości, które nieodłącznie wiąże się z planowaniem (nawet podświadomie) ma na celu zrozumienie przyszłych konsekwencji teraźniejszych decyzji oraz bieżących konsekwencji przyszłych wydarzeń. Pozwala tworzyć scenariusze i struktury, dzięki którym organizacja może bardziej elastycznie reagować na zmieniający się kontekst rynkowy.

 

Podobne artykuły:

Kontrolowanie przyszłości

Przedstaw strategię

Sprawdź, czy zespół zna strategię

2 najważniejsze typy strategii