Świetna okazja, żeby… powiedzieć ludziom, co robią dobrze!

Od czego zacząć?

Nie od czego, od kogo – od siebie.

Niezależnie od tego, jaką rolę pełnisz, jesteś szefem, czy szeregowym pracownikiem – zacznij od siebie.

Ludzie, którzy nie potrafią docenić innych, ale za to potrafią wytknąć innym najdrobniejsze błędy, potknięcia i niedociągnięcia i robią to z marszu, bez zastanowienia, to ludzie… o niskim poczuciu własnej wartości. Budują swoje poczucie wartości deprecjonując innych. Swoją siłę i przewagę chcą budować na słabości innych. Im gorzej im w środeczku (a czasami w miejscu poczucia własnej wartości wieje pustką), tym bardziej przemocowi będą na zewnątrz. Często (to moja subiektywna obserwacja, nie wiem, co badania na to) dotyczy to osób na wysokich stanowiskach. Wysoka pozycja w firmie pozwala zagłuszyć pustkę w środku. Jednocześnie, ta pustka aż krzyczy i nie pozwala budować partnerskich relacji, bo przecież ciągle „trzeba” udowadniać swoją wyższość.

Doceń najpierw siebie

Daj sobie chwilę, jest piątek, może znajdziesz moment dla siebie? Zrób listę Twoich mocnych stron. W czym jesteś dobry/a, co przychodzi Ci z łatwością, do czego masz naturalny dar? Jakie sprawy pomyślnie doprowadziłeś/aś do końca w tym tygodniu albo w tym roku?

Za co chciałbyś/abyś, żeby Twój szef Cię docenił? A za co Twoi (współ)pracownicy?

2 najważniejsze zasady

Są dwie zasady, o których warto pamiętać w kontekście budowania partnerskich relacji i swojej pozycji w pracy.

Zasada nr 1

Ja jestem w porządku i Ty jesteś w porządku.

Kiedy ja jestem w porządku i Ty jesteś w porządku, możemy współpracować. Energia, którą mamy, może być wykorzystana na budowanie i tworzenie nowej wartości, nie na udowadnianie swojej wyższości i przewagi, czy też obronę swoich racji.

Zasada nr 2

Szef jest tak silny, jak silny jest jego zespół.

To trudna zasada.

Przez wiele lat sama byłam szefem. Miałam przyjemność pracować ze świetnymi ludźmi, kompetentnymi i zaangażowanymi. I nie, nie było bezproblemowo, były nawet konflikty. Ale wtedy i teraz – z perspektywy czasu – uważam, że prowadziłam silne i po prostu fajne zespoły.

Teraz prowadzę konsultacje i szkolenia menedżerskie, rozmawiam z menedżerami różnego szczebla, którzy zmagają się z różnymi wyzwaniami, słyszę zatem od nich różne rzeczy. Zdarzyło mi się usłyszeć od właściciela sporej wielkości firmy: „Nie wiem, czy ci ludzie rozumieją, co wynika z tych zmian. To bardzo słaby zespół”. Pytanie, które w sobie pohamowałam brzmiało: „To dlaczego zatrudnia pan słabych pracowników?”. Nie poznałam zespołu, nie wiem, jak pracują. Poznałam szefa, który w rozmowie miał bardzo obronną postawę (a ja tylko spytałam, co jest dla was teraz najważniejsze – pytanie zupełnie neutralne). Nie oceniam, po pierwsze nie chcę, bo nie taka jest moja rola, po drugie – nie mam pełnej wiedzy, nie znam całego kontekstu. Pokazuję tylko pewną sytuację, przez którą chciałabym zachęcić Was do refleksji.

I nie, nie dam puenty, wolę, żeby każdy wyciągnął swoje wnioski.

Powiedz Twoim pracownikom, co robią dobrze

Tak! Powiedz Twoim pracownikom, co robią dobrze. Ken Blanchard w książce „Jednominutowy menedżer” zachęca do tego, żeby przyłapywać ludzi na tym, co robią dobrze.

Mamy wdrukowaną kulturę oceniania, nie doceniania.

Dowodów chyba nie muszę przedstawiać.

Informacja zwrotna kojarzy się zazwyczaj z przekazaniem, mniej lub bardziej profesjonalnie, mniej lub bardziej konstruktywnie, informacji o tym, co ktoś robi źle. Bezpośrednio lub zapakowane w kanapkę tzw. obszary do rozwoju.

Samo pojęcie „obszary do rozwoju” nabrało pejoratywnego znaczenia. A gdyby tak rozwijać potencjał, naturalne talenty, silne strony? A gdyby tak informacja zwrotna polegała na tym, że mówmy, co ktoś zrobił dobrze i że to jest właśnie ten rodzaj zachowania, jakiego oczekujemy w tym środowisku, w tej firmie, na tym stanowisku, w tym kontekście?

Rozwijaj silne strony

Wykorzystuj naturalne talenty swoich pracowników – skup się na nich i pomóż im rozwijać mocne strony. To dużo ważniejsze niż niwelowanie braków, czyli tzw. słabych stron. Dlaczego?

Po pierwsze, koncentracja tylko na brakach (nawet jeżeli posługujemy się pozytywnym językiem i nazywamy je obszarami do poprawy) rodzi frustrację. Jeżeli pracownik słyszy od Ciebie tylko i wyłącznie co ma zmienić i poprawić, zaczyna uważać, że wszystko robi źle. Każda informacja zwrotna brzmi dla niego jak oskarżenie i zamiast podjąć konstruktywną refleksję, przyjmuje postawę defensywno-polemiczną lub po prostu, jeżeli to bardziej wrażliwy typ, który bierze wszystko do siebie, wpada w doła.

Po drugie, skupiając się na brakach, tylko niwelujesz deficyty, sprawiasz, że ktoś równa do pewnej przyjętej średniej. Raczej nie pomagasz w ten sposób rozwijać skrzydeł. Być może zapobiegniesz w ten sposób porażce (np. w projekcie), ale nie powiedziałabym, że jest to droga do sukcesu. I jasne, ja nie przeczę, że braki trzeba niwelować, a kompetencje podnosić. Chodzi jednak o to, gdzie kładziemy akcent – na braki, czy na potencjał? W rozwoju chodzi przecież o to, aby się wznosić i wzrastać ponad przeciętną, a nie równać do średniej (tym jest – oczywiście w pewnym uproszczeniu – praca na słabych stronach, bo to jest jak „zasypywanie dołów”). Zamiast zatem skupiać się na tzw. słabych stronach, stwarzaj przestrzeń, by rozwijać naturalne zdolności.

W „Strengthsfinder 2.0” znajdziemy takie równanie:

 talent x inwestycja = mocna strona[1]

• talent – naturalna predyspozycja do robienia czegoś, sposób myślenia i/lub zachowania
• inwestycja – czas spędzony na ćwiczeniu talentu tj. rozwijaniu umiejętności i podnoszeniu wiedzy
• mocna strona – zdolność do dostarczania wysokiej jakości efektów pracy na praktycznie niezmiennym (lub rosnącym) poziomie

Można powiedzieć, że mocna strona to ugruntowana i wyćwiczona kompetencja (definiowana jako wiedza, umiejętności, postawa).

Bądź tym/tą, który/-a dostrzega talenty i daje szansę, by pracownicy je doskonalili. Rozwój jest naturalną potrzebą psychologiczną, a brak perspektywy rozwoju bardzo demotywuje i jest jedną z przyczyn wypalenia.

Długofalowa wartość

Kultura doceniania to kultura wzrostu. U jej podstaw leży zainteresowanie drugim człowiekiem – tym, jak ludzie się czują i jak w związku z tym się zachowują, bo to bezpośrednio przekłada się na ich efektywność, a więc wynik firmy. W kulturze wzrostu ludzie rozwijają zdolność widzenia ponad słabymi punktami (co wcale nie oznacza, że ich nie widzą i nad nimi nie pracują), przyznają się do niepewności i niedociągnięć (a dzięki temu otwierają się na nowe rozwiązania). Zużywają mniej energii na obronę własnego punktu widzenia, dzięki czemu mają więcej energii, by budować wartość dla organizacji.

Podobne artykuły

Kultura oceniania czy rozwijania – kilka słów o informacji zwrotnej

[1] Tłumaczenie moje