fbpx
decyzje strategiczne, planowanie strategiczne, podejmowanie decyzji, procesy decyzyjne

To 3. z cyklu wpisów o 4 aspektach planowania strategicznego w nieco innym niż tradycyjne ujęciu.

Z tego artykułu nie dowiesz się nic o teoriach podejmowania decyzji.

Dowiesz się natomiast, jakie są 3 najważniejsze wyznaczniki i 4 parametry skutecznych decyzji oraz dlaczego skuteczność podejmowanych w firmie decyzji warto mierzyć. 

Planowanie strategiczne a podejmowanie decyzji 

Planowanie strategiczne to z jednej strony iteracyjny proces organizacyjny, a ściślej – zarządczy, a z drugiej – umiejętność podejmowania decyzji w trzech perspektywach czasowych: krótko-, średnio- i długoterminowej. Właśnie o to chodzi, żeby nie wpadać w pułapkę myślenia tylko perspektywą długoterminową – te trzy optyki trzeba zintegrować. Wyzwanie jest tym większe, iż decyzje podejmujemy w czasach nie tyle zmienności, co niepewności. Oczywiście, przyszłość zawsze była niepewna i nieprzewidywalna, jednak menedżerowie mierzą się teraz z wyzwaniami, na które nikt nie był przygotowany i ośmielę się powiedzieć, że piszą historię swoich firm (wyszło patetycznie, ale myślę, że tak właśnie jest). 

Co zatem powinno charakteryzować decyzje w czasach niepewności?

Najpierw krótkie uporządkowanie pojęć.

Czym jest podejmowanie decyzji?

Podejmowanie decyzji to świadome określanie kierunków działań zmierzających do osiągnięcia celów.

Mamy zatem 3 wyznaczniki, które definiują decyzję: cel, kierunek działań, świadomość. 

Cel

Punktem wyjścia i dojścia są zatem cele i wbrew pozorom to wcale nie jest takie oczywiste. Pracując z menedżerami przypominam i podkreślam, że zespół musi znać strategię firmy i to szef powinien ją przedstawić. Usłyszałam kiedyś od szefa jednej ze spółek giełdowych, że pracownicy sami powinni wywnioskować, jakie mają cele na podstawie przypisanych im projektów. Otóż nie! Pracownicy akurat w tym obszarze nie mają wnioskować ani się domyślać – mają prawo wiedzieć, dokąd płynie ta łódź zwana firmą, w której pracują, a szef ma obowiązek ten kierunek przedstawić.

Kierunek działań

Kierunek działań niekoniecznie jest synonimem celu. To bardziej wybór drogi, która do tego celu prowadzi. A dróg do osiągnięcia celu może być wiele, podobnie jak wiele dróg może prowadzić na ten sam szczyt. I dobrze, jeżeli firma ma przygotowaną mapę z opisem różnych dróg (szlaków), które prowadzą do celu.

I tak jak na tradycyjnej mapie mamy oznaczenia szlaków (kolory mówią o tym, czy są to szlaki główne czy łącznikowe), czasy przejścia z punktu A do punktu B, możliwe skróty i miejsca, gdzie szlaki się łączą i rozwidlają i gdzie można zmienić trasę, tak podobna mapa możliwych opcji działania powinna powstać w firmie jako narzędzie wspierające zarządzanie strategiczne i komunikację z pracownikami. Można ją stosunkowo łatwo przygotować wykorzystując metodę planowania scenariuszowego.

Świadomość

Świadomość zakłada, że znamy źródła i konsekwencje podejmowanych decyzji, co nieodłącznie wiąże się z identyfikacją alternatyw i analizą każdej z nich (tu znowu pomocne będzie planowanie scenariuszowe połączone z innymi narzędziami do analizy środowiska makro- i mikroekonomicznego firmy). Świadomość oznacza umiejętność przewidywania (bynajmniej nie wróżenia), ale nie oznacza podejmowania decyzji ze 100% pewnością – co chyba nie jest w ogóle możliwe. To z kolei oznacza, że w proces podejmowania decyzji wpisana jest świadomość… niepewności. I tę niepewność trzeba po prostu zaakceptować. Po to jednak analizujemy różne opcje i tworzymy scenariusze, by tę niepewność zminimalizować.

Decyzja a działanie

Prawdziwa decyzja jest mierzona poprzez fakt podjęcia nowego działania. Jeśli nie ma działania – tak naprawdę nie podjąłeś decyzji.
– Tony Robbins

Decyzja zatem to zobowiązanie do działania – działania, które ma przynieść zakładane efekty.

Można by powiedzieć, że koło się zamyka i wracamy do punktu wyjścia, czyli celów, jednak teraz chciałabym się skupić na działaniu.

Jeżeli decyzja nie prowadzi do działania, to jaka jest jej wartość?

Do czego prowadzi?

I dlaczego nie pociąga za sobą działania?

Warto postawić sobie pytanie o skuteczność podejmowanych decyzji oraz ich wpływ na wyniki firmy.

4 parametry skutecznych decyzji

Od jakości i szybkości podejmowanych decyzji zależy dziś i jutro firmy, a jednak procesy decyzyjne, choć uznawane za kluczowe, są często niezarządzalne. Co to znaczy?

Jeżeli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać.
– Peter Drucker

Czy można zmierzyć decyzje?

Na pewno można im przypisać miary, które pomogą weryfikować ich wpływ na wynik organizacji. Takimi parametrami mogą być :

Jakość

Efektywność

Szybkość

Wysiłek

Jakość

Ocena efektów podejmowanych decyzji (Czy wybieramy właściwy sposób działania?)

Jakość zawsze jest pojęciem względnym. Włączyłabym tutaj adekwatność i intencjonalność. Może się bowiem okazać, że decyzje podejmowane są w sposób przypadkowy, albo co gorsza – bezrefleksyjny (na zasadzie „byle do przodu”). I owszem, może tak być, że czasami efekty takich decyzji będą korzystne dla firmy. Jednak która firma może pozwolić sobie na to, by kluczowe obszary były zarządzane w sposób przypadkowy? To jak liczyć, że za każdym razem, kiedy będziemy rzucać kostką wyskoczy nam szóstka… Przy okazji warto zastanowić się, co w Waszej firmie wpływa na jakość podejmowanych decyzji. Dzięki czemu przynoszą dobre efekty, a co sprawia, że tych efektów nie widać?

Szybkość

Szybkość podejmowanych decyzji względem wewnętrznych potrzeb organizacji i względem konkurencji na rynku (Jak szybko podejmujemy decyzje? Jak długo pracownicy muszą czekać na decyzję przełożonego? Czy podejmujemy decyzje szybciej niż konkurencja?).

Pamiętajmy, że szybkość i zwinność (magiczny agile), która powinna być wpisana w procesy zarządcze, w tym decyzyjne, nie są synonimami chaosu. Czym innym jest reagować na to, co dzieje się wewnątrz firmy lub w jej otoczeniu rynkowym i podejmować adekwatne do tego działania, a czym innym podejmować niezrozumiałe dla pracowników decyzje, które (to naprawdę się zdarza!) wzajemnie się wykluczają. Jeżeli takie decyzje (szybkie i sprzeczne) pojawiają się sekwencyjnie, prowadzą do paraliżu wdrożeniowego. Pracownicy nie nadążają za zmianami, a w końcu, w poczuciu bezsensu, przestają w ogóle reagować na zmiany i decyzje – nie podejmują działania z obawy przed kolejną zmianą, która będzie zaprzeczać temu, nad czym właśnie zaczęli pracować, zgodnie z ostatnio podjętą decyzją.

Efektywność

Poziom wdrożenia podejmowanych decyzji tj. szybkość wdrożenia, stopień realizacji (Jak szybko decyzje są wdrażane? Jak skutecznie są wdrażane?).

Efektywność to wypadkowa szybkości podejmowania decyzji oraz wysiłku, jaki jest potrzebny, aby je wprowadzić w życie. Jest też związana ze sposobem komunikowania decyzji (czy komunikowane są oficjalnie, czy „korytarzowo” i przy okazji) – to wpływa na ich odbiór, znaczenie i priorytet, jakie pracownicy im nadadzą (może okazać się, że oficjalny priorytet nie jest spójny z priorytetem, jaki świadomie lub podświadomie nadają mu pracownicy). I wreszcie – zamiana decyzji w działanie. To kluczowy moment – decyzja może być wdrożona lub pozostanie tylko na papierze. Sukces wdrożenia zależy od nie tylko od sposobu komunikacji, ale przede wszystkim od precyzyjnie sformułowanego celu, umocowania pracowników i jasności oczekiwań, jakie kadra menedżerska im stawia.

Pytania na pograniczu efektywności i wysiłku brzmią:

Czy mamy odpowiednie zasoby, aby wdrożyć podjęte decyzje

Czego potrzebuje zespół, by wdrożyć decyzje?

Wysiłek

Nakład związany z realizacją decyzji – ogólnie: im niższy, tym lepiej (Ile czasu, energii, pieniędzy, ludzi potrzeba, by zrealizować decyzje z „góry”?) chociaż oczywiście są sytuacje, kiedy warto zainwestować, dołożyć, ponieść koszty, ponieważ z dużą dozą prawdopodobieństwa się to zwróci i to z nawiązką.

Wysiłek jest nieodłącznie związany z poczuciem sensu i motywacją do działania. Zmotywowany zespół, który rozumie sens podejmowanych decyzji będzie je wdrażać i z pewnością wniesie też do tej inicjatywy coś więcej od siebie. Zespół, od którego oczekuje się tylko wykonywania poleceń pewno te polecenia wykona, ale będzie to typowa realizacja liniowa od A do B, od C do D i nic poza tym.

Wysiłek to oprócz nakładów, które można przeliczyć na pieniądze, element czysto ludzki – zaangażowanie.

Co dalej?

Te 4 parametry nawzajem się uzupełniają i od siebie zależą tworząc zestaw wskaźników określających skuteczność procesów decyzyjnych w firmie.

Samą skuteczność procesów decyzyjnych warto regularnie monitorować i analizować. Jakość, szybkość, efektywność i wysiłek pozwalają nam opisać cechy decyzji. Pełny obraz procesów decyzyjnych uzyskamy przeprowadzając audyt decyzji w firmie. O tym czym jest audyt decyzji i jak go przeprowadzić przeczytasz już w przyszłym tygodniu.

 

Podobne artykuły:

Myślenie o przyszłości

Kontrolowanie przyszłości

Przedstaw strategię

Sprawdź, czy zespół zna strategię

2 najważniejsze typy strategii