Co robi efektywny zespół? Realizuje cele i osiąga sukcesy.
Współpracując z różnymi zespołami zadaję proste pytanie: dlaczego to, co robisz jest ważne? To nie jest pytanie podważające czyjąś rolę i kompetencje. To pytanie o świadomość celu i priorytety. Bardzo często odpowiada mi pytające spojrzenie.
Świadomość celu to jeden z fundamentów efektywnego zespołu.
Zanim jednak o cechach efektywnego zespołu, najpierw o samym zespole.
Co to jest zespół?
Zespół to stosunkowo mała grupa ludzi (ok. 3-12 osób), których łączy współodpowiedzialność za realizowane cele.
Co to oznacza w praktyce?
- Członkowie zespołu dążą do osiągnięcia wspólnego celu.
- Członkowie zespołu są współodpowiedzialni za realizację celu.
- W zespole najważniejsze jest dobro ogółu i wspólny cel. Indywidualne interesy schodzą na drugi plan.
Dla rozróżnienia – w grupie każda z osób ma cele niezależne od pozostałych. Nie ma elementu wspólnego. Nie ma tym samym współodpowiedzialności.
Świadomość wspólnego celu
Żeby móc dążyć do wspólnego celu, trzeba ten cel znać. Banalne prawda? A jednak nieoczywiste.
Czasami (żeby nie powiedzieć – często) pracownicy dostają do realizacji zadania bez kontekstu. Dostają zadania do wykonania, nie cele do osiągnięcia. Nie dostają informacji o celu i wpływie tego zadania na inne elementy systemu (np. kolejne zadania i/lub pracę innych członków zespołu). To często prowadzi do konfliktów interesów i konfliktów interpersonalnych. Bo pracownik działając w swojej najlepszej wierze nadaje takie priorytety, jakie uważa za stosowne. Czasami sprzeczne z celami swoich koleżanek i kolegów. I niekoniecznie zgodne z wizją celu głównego. Jednak, jeżeli tylko menedżer wie, jaki jest cel główny, trudno winić pracownika.
Dlatego tak ważne jest, aby nie tylko kaskadować cele do zespołu, ale także omówić je z zespołem, zainicjować dyskusję, dopuścić różne głosy i różne opinie. W trakcie takiej rozmowy można doprecyzować zakres, wyjaśnić wątpliwości i co najważniejsze – zbudować wspólną wizję celu. Bywa, że te rozmowy upływają pod hasłem „burzy i naporu”, zwłaszcza w zespołach, które dopiero się formują. Jeżeli jest burza i jest napór, to… dobrze! To znaczy, że ludziom o coś chodzi, angażują się, chcą wyrazić siebie, chcą zrozumieć cel. Niedobrze, jeżeli nie przechodzimy w tym konflikcie z fazy destruktywnej do konstruktywnej. Są to jednak rzadkie sytuacje. Pamiętaj, że powodem wielu frustracji nie jest to, że czyjeś argumenty nie zostały przyjęte, ale to, że nie było przestrzeni, by je w ogóle wypowiedzieć i rozważyć.
Współodpowiedzialność
Współodpowiedzialność to ta cecha zespołu, która wymaga dużej dojrzałości – i menedżera, i członków zespołu.
Na bardzo podstawowym poziomie jest to proste – wspólna odpowiedzialność za realizację celu przypomina trochę wspólne układanie puzzli – każdy dokłada swój fragment układanki, by razem stworzyć obraz.
Gdyby tylko to było takie proste😊
Współodpowiedzialność zakłada, że wszyscy mamy podobne standardy pracy i stawiamy sobie wzajemnie wymagania, by je utrzymać. Dotyczy to zarówno jakości, jak i poziomu zaangażowania.
Oznacza to, że za realizację celu odpowiada nie tylko menedżer zespołu, ale cały zespół. Menedżer przestaje być „kontrolerem”, bo członkowie zespołu sami nawzajem się kontrolują, albo raczej skupiają się na osiągnięciu celu według ustalonych kryteriów sukcesu. Menedżer może w tej sytuacji wejść w rolę mentora i/lub coacha. Może wspierać, otwierać drzwi, które ze względu na przyjętą strukturę organizacyjną i hierarchię tylko on może otworzyć.
I jeszcze jedna rzecz – dla niektórych najtrudniejsza: informacja zwrotna. Współodpowiedzialność w zespole zakłada, że jeżeli widzę, że to i tamto zrobiłaś/-eś świetnie, to Ci to mówię i doceniam Cię. Tak samo, jeżeli widzę, że robisz coś nie tak – nie trzymam tego w sobie, albo jeszcze gorzej – nie idę z tym do koleżanki/kolegi, tylko w pierwszej kolejności do Ciebie i po prostu zwracam Ci uwagę. W dobrej wierze, w trosce o nasz wspólny interes – osiągnięcie zakładanego celu.
Jeżeli interesuje Cię temat udzielania informacji zwrotnej, zapraszam Cię do przeczytania mojego artykułu na LinkedIn Kultura oceniania czy kultura rozwijania
Dobro ogółu
W efektywnym zespole znika syndrom „moje mojsze i najmojsze” – górę bierze „nasze”. Nasze cele, nasza odpowiedzialność, nasz sukces. I nie, nie jest tak, że zawsze, kiedy coś należy do wszystkich, to nie należy do nikogo. To myślenie to relikt poprzedniego ustroju. Swego czasu bardzo interesowałam się kulturą Szwajcarii (przeczytałam nawet ich konstytucję 😊) – tam dobro ogółu oznacza, że wszyscy dbamy o to, co wspólne, bo jeżeli będziemy to niszczyć, będzie to strata dla wszystkich. Dotyczy to mienia i samopoczucia. Dla przykładu: nie można włączać pralki po godz. 22:00, ponieważ zakłóca to spokój sąsiadów. Wiele osób w ogóle nie ma pralki w domu i korzysta z pralni, żeby nawet przed 22:00 tym sąsiadom spokoju nie zakłócać. Dla nas niewyobrażalne, prawda? A jednak nie jest to szczególnie „uciemiężony” naród, a statusu finansowego można im pozazdrościć.
Dobro ogółu oznacza, że wszyscy mamy interes w tym, aby osiągnąć cel, ponieważ będziemy czerpać z niego zyski (w różnej formie: premii, podwyżki, docenienia, satysfakcji, rozwoju itp.). Nie oznacza jednak, że członkowie zespołu mają zapomnieć o swoich indywidualnych celach i potrzebach. Każdy je ma i to jest normalne. Nie chodzi o to, żeby je w ludziach zdusić. Chodzi o to, aby tak ustalić priorytety, aby można było rozwijać się zawodowo na różnych polach i nie tracić azymutu – celu, do którego dążymy.
I jeszcze jedno – na koniec
Zespół to nie grupa anonimowych osób. To zbiór indywidualności. W ramach wszystkich „wspól- i współ-” nie sprowadzajmy ludzi do jednego mianownika i nie równajmy do średniej. Każdy jest inny, każdy ma inne możliwości, jest na innym poziomie rozwoju osobistego i zawodowego, ma różne doświadczenia osobiste i zawodowe. Zarządzanie zespołem to zarządzanie różnorodnością.
Powiązane artykuły:
Fot. Ross Sneddon / Unsplash
