I kwartał jest strategiczny
Początek roku to czas, kiedy „łapiemy północ”, synchronizujemy zdania i priorytety. Nabieramy też energii i rozpędu do działania na kolejne miesiące.
I kwartał roku to taki czas, kiedy pracownicy czekają na plan działania. Niektórzy czekają na wielkie przemowy, chociaż bywa, że potem je krytykują (za brak konkretów, patos, mglistą wizję, nierealne plany, długość – za krótko lub za długo *niepotrzebne skreślić ;-)). Rzeczywiście, chcieliby zobaczyć perfekcyjną strategię i idealny plan działania, ale im dłużej żyją i pracują tym bardziej mają realne podejście i wiedzą, że ideałów nie ma. I te wszystkie słowa (i oczywiście wcale nie jest tak, że pracownicy tylko krytykują), chociaż może nie na to szef czeka, są ważne i potrzebne. To znaczy, że temat nie jest ludziom obojętny (a nie ma chyba nic gorszego niż obojętność) i że… słuchali 😉
Połowa lutego to już czas, żeby ustalić z zespołem spotkanie strategiczne.
Nie, nie warsztaty strategiczne, ale spotkanie, podczas którego Ty jako szef(owa) przedstawisz zespołowi kierunki działania na ten rok. Im szybciej wpiszesz w kalendarz, najlepiej ten wspólny, tym większą będziesz mieć motywację, żeby te kierunki wreszcie zebrać, spisać i ogłosić.
Im wcześniej takie spotkanie się odbędzie, tym lepiej. Byłoby super, jeżeli zdążysz jeszcze w lutym, ale marzec też jeszcze będzie dobrym czasem.
Dlaczego lepiej tego nie przeciągać i nie odkładać aż na kwiecień? Bo to będzie już po Świętach. I co z tego?
Myślimy schematami. To normalne. Schematy pomagają nam uprościć i ogarnąć złożoną rzeczywistość. W pewien sposób porządkują, dają poczucie panowania nad sytuacją.
Takim schematem myślowym jest to, że pierwszy kwartał roku poświęcamy na planowanie, klepnięcie kierunków pracy, akceptację celów, wdzięcznie w niektórych organizacjach zwanych „golami”, domknięcie procesu ocen pracowniczych i wypłatę premii.
W kwietniu to już trzeba zacząć pracować „naprawdę”. Już trzeba się przyłożyć, już myśleć o terminach, już pracować „nad celami”.
Dlatego strategię „trzeba” ogłosić w I kwartale roku. Przed Świętami, bo do Wielkanocy zawsze jest daleko (to kolejny schemat myślowy). Czyli inaczej mówiąc – po Wielkanocy, to już będzie bardzo późno. I… ja też tak myślę, mimo, że Święta wypadają w tym roku na początku kwietnia i być może, całkiem obiektywnie, te kilka dni nie zrobiłoby różnicy. A jednak mentalnie robi.
Okiem pracownika
Wielu pracowników zadaje sobie pytanie „Czy będę mieć pracę?” i „To co mam zrobić, żeby ją utrzymać?”. Mówi się, że rynek znowu staje się rynkiem pracodawcy, ale bynajmniej nie wynika to z kaprysu pracodawców, a z sytuacji, z jaką wszyscy się mierzą. Jestem pewna, że większość pracodawców wolałaby teraz nie być zmuszona do podejmowania decyzji o zwolnieniach. Ale nie to ma być sednem tego artykułu.
Oprócz tego pierwszego i najważniejszego pytania, które jest pytaniem o możliwość zapewnienia utrzymania sobie i swojej rodzinie), pracownicy chcą wiedzieć, zwłaszcza w czasach niepewności i braku stabilizacji „czy leci z nami pilot” – czy szef panuje nad firmą, ma na nią pomysł, ma odpowiedź tę trudną sytuację, wobec jakiej wszyscy stanęliśmy, co jest dla niego ważne (w domyśle – tylko pieniądze i firma, czy również ludzie, których zatrudnia). Chcą wiedzieć, czy i co się zmieni, co to dla nich oznacza i co mają zrobić. W powietrzu wisi pytanie, czy będą cięcia.
To naturalne, że ludzie chcą wiedzieć, na czym stoją. Zrozumiałe jest zatem, że czekają na spotkanie strategiczne – jedno z ważniejszych w roku, kiedy to szef nakreśla najważniejsze kierunki działania na najbliższy rok. Zespół wręcz oczekuje, że szef te kierunki ogłosi.
Okiem szefa
Co mam im powiedzieć?
Nie mam strategii, mam tylko kilka głównych punktów na ten rok.
Przecież ja mam do powiedzenia tylko kilka zdań…
Nie wiem, jak będzie, nie potrafię przewidzieć przyszłości.
A jak wprowadzą nowe obostrzenia?
A co, jak zaczną zadawać pytania, a ja nie będę mieć odpowiedzi?
Wiem, co jest ważne, ale jak mam to spisać w dokument strategiczny?
Szef też człowiek. Ma wątpliwości, nie wie wszystkiego. Współpracowałam z różnymi szefami, sama też byłam szefem i wiem, że z przygotowaniem i przedstawieniem strategii wiąże się duża presja i stres.
Jeden z prezesów dużej organizacji, z którym współpracowałam jako konsultant ds. strategii właśnie, a od którego zespół tej strategii oczekiwał i wywierał dużą presję, wyrzucił z siebie w przypływie bezradności: „Ale ja nie wiem, jaka ma być strategia!”. Tak naprawdę wiedział. Problem był gdzie indziej. W ogromnej odpowiedzialności, do której się poczuwał i którą nie chciał się podzielić, w presji i nieumiejętności zakomunikowania tej strategii. Czuł (celowo używam tego słowa, bo to była intuicja), co jest ważne, ale nie umiał tego nazwać. Ten wybuch bezradności uświadomił mi poczucie presji, jakie miał.
Ja sama, kiedy miałam przygotować i przedstawić strategię, zastanawiałam się, czy ludzie „wejdą” w to, co im proponuję i czy „wejdzie w to” mój szef.
Teraz współpracuję ze start up’em, którego szefowie określili 4 podstawowe obszary, na których chcą się skupić w tym roku. Podejmując nowe inicjatywy sprawdzają, czy jest to zgodne z przyjętymi 4 obszarami i się w nie wpisuje. Strategia naprawdę nie musi być wielką księgą. Ma określać to, co ważne, nadawać kierunek, wskazywać punkty odniesienia.
Co ryzykujesz nie przedstawiając strategii?
Brak komunikacji powoduje domysły. I niepokój. Ludzie rozmawiają. Muszą rozmawiać. Nie mając konkretnych informacji, dzielą się swoimi domysłami i interpretacjami. Teraz wiele z tych rozmów toczy się na komunikatorach. Bez kontekstu, bez możliwości wyjaśnienia, w skróconej formie, za pomocą emotikonek. Nie ma możliwości sprostowania „mimo chodem”, przy okazji, w kuchni przy kawie. Tak rodzi się plotka. A życie plotki bywa bujne. Plotka jest wpływowa. W którymś momencie zaczyna żyć swoim życiem. I już tylko biegasz za nią, żeby ją odkręcić, bo trudno ją wyprzedzić i nad nią zapanować.
A tak bardziej poważnie, jeżeli nie przedstawisz swojej wizji na ten rok lub nie wypracujecie wspólnie kierunków strategicznych, to ludzie będą robić swoje. I w tym właśnie jest problem. Będą robić swoje i po swojemu. Według swoich najszczerszych chęci i najlepszych umiejętności. Nie ma jednak pewności, że będą robić to, co strategiczne z punktu widzenia organizacji. Bo skąd będą mieli wiedzieć, co jest ważne? To ogromna strata czasu, energii i potencjału, które mogłyby być wykorzystane na realizację celów firmy.
Pytanie, czy możesz sobie na to pozwolić? Bo w biznesie zmarnowany czas, energia i potencjał przekładają się bezpośrednio na zmarnowane pieniądze.
Idealny moment na ogłoszenie idealnej strategii…
… nigdy nie nadejdzie. Nie ma ideałów. Ani w życiu, ani w pracy. W biznesie są tylko stracone lub wykorzystane szanse. Prawdopodobnie nie będziesz mieć idealnej strategii. Bo co to by właściwie miało być? Idealna strategia pozostanie zawsze tylko na papierze. Jej jakość szybko weryfikuje rynek. Celem strategii nie jest napisanie strategii, ale nadanie kierunku działania i określenie priorytetów. Strategia ma wskazywać azymut – cel, do którego zmierzamy. I o ile ważne jest, żeby nie stracić azymutu, bo wtedy można się zgubić, o tyle drogi dojścia do celu mogą być różne, a w strategii mogą pojawić się zmiany. Czasy niezmiennych planów 5-letnich już minęły. Zaryzykuję tezę, że nie ma czegoś takiego jak niezmienna strategia. Albo być może jest, ale nie ma już na rynku firm, które ją miały. Nie bój się zatem zmian. Żyjemy w bardzo dynamicznie zmieniającym się otoczeniu – strategia powinna być zwinna, nie idealna.
