Skąd Julian Tuwim wiedział, jak wygląda pierwszy kwartał roku w firmie XXI wieku?
Nie mam pojęcia, ale na pewno wielkim poetą był.
Bo czyż ten wierszyk, który wszyscy znamy z dzieciństwa nie nabiera nowego znaczenia, kiedy odczytamy go w perspektywie wyzwań, przed jakimi stają menedżerowie i zespoły planując i realizując cele na kolejny rok? Zwłaszcza w dużych organizacjach.
Co mi przyszło do głowy?
Po pierwsze, chcę pokazać, że o zarządzaniu można mówić bez zbędnego patosu.
Po drugie, życie uczy, że proste przykłady są najlepsze.
Po trzecie, chciałabym przemycić tutaj treści merytoryczne – zwrócić uwagę na procesy, jakie zachodzą w organizacji na etapie planowania i realizacji celów, na to wszystko, co dzieje się, kiedy lokomotywa już pędzi i czego czasami nie dostrzegamy, bo krajobraz za oknem szybko się zmienia.
Julian Tuwim, Lokomotywa
Stoi na stacji lokomotywa,
Ciężka, ogromna i pot z niej spływa:
Tłusta oliwa.
Wrażenie, że jest się częścią wielkiej machiny, małym trybikiem, mają często pracownicy dużych firm i korporacji (rzadziej firm z sektora MŚP)…
Stoi i sapie, dyszy i dmucha,
Żar z rozgrzanego jej brzucha bucha:
Uch – jak gorąco!
Puff – jak gorąco!
Uff – jak gorąco!
… i to może być dla niektórych przytłaczające odczucie. Początek roku, kiedy wypracowuje się kierunki działania, podobnie, jak koniec roku, kiedy z kolei walczy się o dowiezienie celów i premię, to czas, kiedy naprawdę jest gorąco. A może być i przytłaczająco.
Wagony do niej podoczepiali
Wielkie i ciężkie, z żelaza i stali,
Niestety, czasami tak właśnie w organizacjach wygląda zarządzanie przez cele – cele zamiast rozwijać (organizację i ludzi) stają się takim wielkim i ciężkim wagonem (rzadko tylko jednym), który ciężko dowieźć „na czas, na miejsce, na pewno”. Nawet, jeżeli same w sobie wcale nie są nieosiągalne, to brakuje odpowiedniego systemu/procesu zarządzania nimi – pozostając dalej w kolejowej konwencji – brakuje odpowiedniej sieci połączeń, trakcji, która umożliwiłaby sprawną komunikację, wymianę informacji i współpracę. Bo wcale nie trzeba tego wagonika ciągnąć samemu.
A jeżeli masz czasami poczucie, że więcej już nie uciągniesz, dostajesz coraz więcej obowiązków i chcesz się dowiedzieć, jak zadbać o siebie w pracy, zapraszam w piątki na mój fanpage i cykl „Zrównoważone piątki”.
I pełno ludzi w każdym wagonie,
Ludzie. Kluczowy element systemu.
Zobacz! Są w każdym wagonie, a poeta poświęcił im tylko jedną linijkę wiersza.
Nawet, jeżeli para buch, a koła w ruch, najdoskonalszy proces zarządzania nie spełni swojej funkcji, jeżeli menedżer nie zadba o ludzi. Tutaj naturalnie pojawia się pytanie, kto zadba o menedżera? Bo przecież menedżer to też człowiek. Ale to temat na inny wątek. Często skupiamy się na tym, co jest do zrobienia i dowiezienia, a mniej na tych, którzy to dowożą. Drogi Szefie, Prezesie, Dyrektorze, Menedżerze! Pamiętaj, że cele realizują ludzie, a oni mają swoje potrzeby, emocje, wzloty i upadki i mają do tego prawo. Mam nadzieję, że czasy, kiedy trzeba było paść na polu walki za kejpiaje powoli mijają. Dosadnie rzecz ujmując, sfrustrowany i przemęczony pracownik jest po prostu nieefektywny.
A w jednym krowy, a w drugim konie,
A w trzecim siedzą same grubasy,
Siedzą i jedzą tłuste kiełbasy,
Tu skarcę mistrza Juliana – teraz mówimy o osobach z problemem nadwagi i zaburzeniami odżywiania. I po prostu – szanujmy tych, którzy nie wpisują się w pewien określony standard. To, że ktoś jest „inny” (a to bardzo subiektywne pojęcie), nie znaczy, że jest gorszy. Znaczy po prostu, że się różnimy od siebie. Przy okazji wspomnę, że zespoły, które nie są homogeniczne, są dużo bardziej kreatywne i innowacyjne.
A czwarty wagon pełen bananów,
A w piątym stoi sześć fortepianów,
W szóstym armata – o! jaka wielka!
Pod każdym kołem żelazna belka!
W siódmym dębowe stoły i szafy,
W ósmym słoń, niedźwiedź i dwie żyrafy,
W dziewiątym – same tuczone świnie,
W dziesiątym – kufry, paki i skrzynie,
A tych wagonów jest ze czterdzieści,
Sam nie wiem, co się w nich jeszcze mieści.
Różnorodność organizacyjna i duża skala. Różne cele, różne obszary zarządzania, pozornie od siebie niezależne. Skala jest tak duża, że… czasami nie wiemy, za co odpowiadamy, a za co nie, zarządzamy tym, co nieistotne albo po jakimś czasie wyciągamy tzw. „trupy z szafy”.
Lecz choćby przyszło tysiąc atletów
I każdy zjadłby tysiąc kotletów,
I każdy nie wiem, jak się wytężał,
To nie udźwigną, taki to ciężar.
Nie ma mocnych! Jeżeli trzeba uciągnąć wszystko (armatę, stoły, szafy i dwie żyrafy), to nawet 1000 atletów nie pomoże. Zbyt duża dywersyfikacja, brak koncentracji na celu głównym i odpowiedzi na pytanie, co jest najważniejsze (bo system priorytetów wg skali moje mojsze i najmojsze w dłuższej perspektywie się nie sprawdza i są lepsze metody), a także cele nieadekwatne do zasobów lub zasoby nieadekwatne do celów. Chodzi o zasoby materialne i niematerialne.
Planowanie to zadanie z wieloma niewiadomymi.
Ilu atletów (x) musi zjeść ile kotletów (y), żeby udźwignąć jeden wagon? A 40? I tu pojawia się dodatkowa niewiadoma (z) – nie wiadomo co jeszcze w tych wagonach się mieści.
Czy zespół (atleci – niejednokrotnie to wręcz herosi!), który mamy, będzie w stanie zrealizować zakładane cele (udźwignąć wagony)? Czego potrzebuje (kotlety) – jakich kompetencji, jakiego rodzaju wsparcia, motywacji? I jak dostosować plan do tego, co nieznane i nieprzewidywalne (przypominam, że nie wiemy, co w tych wagonach się jeszcze mieści)?
Nagle – gwizd!
Nagle – świst!
Para – buch!
Koła – w ruch!
I wreszcie gwizd i świst i ruch – rusza maszyna. Planowania i działania. A my ciągle nie mamy odpowiedzi na powyższe pytania.
Najpierw – powoli – jak żółw – ociężale,
Ruszyła – maszyna – po szynach – ospale,
Zazwyczaj w lutym, bo w styczniu się rozkręcamy. Zaczynamy wypełniać tabelki, excele, spreadsheety, sharepointy i inne googledocsy.
Szarpnęła wagony i ciągnie z mozołem,
I kręci się, kręci się koło za kołem,
I biegu przyspiesza, i gna coraz prędzej,
I dudni, i stuka, łomoce i pędzi,
I zanim się obejrzymy, znów jesteśmy w pędzie.
A dokąd? A dokąd? A dokąd? Na wprost!
Wiemy, gdzie jedziemy, czy to podróż z serii „wsiąść do pociągu byle jakiego”? Po co ten pęd? Co jest celem? Magiczne KPI? Hmm… nie do końca. Z definicji KPI to Key Performance Indicator – kluczowy wskaźnik efektywności. Wskaźnik to nie cel sam w sobie. Wskaźnik pomaga mierzyć stopień realizacji celu. To, czego często brakuje w definicji celu, to odpowiedź na pytanie dlaczego to jest ważne oraz definicji ukończenia. Jasne, można odpowiedzieć, że chcemy być lepsi od konkurencji. Na tym m.in. polega wolny rynek. Ale czy to rzeczywiście cel, który nadaje poczucie sensu? Czy tym sposobem nie zabraknie nam „pary”?
Po torze, po torze, po torze, przez most,
Przez góry, przez tunel, przez pola, przez las,
Kiedy już wiemy dokąd, warto zastanowić się którędy. Dróg do celu może być wiele, trzeba sprawdzić, czy jesteśmy na odpowiednim torze. Otoczenie rynkowe wymaga, by zrewidować dotychczasowe podejście. Rok 2020 siłą wymusił rewizję strategii i taktyk oraz zmusił do podejmowania szybkich decyzji w nieprzewidywalnym środowisku. Początek 2021 roku to doby czas, by spojrzeć już z perspektywy, którym torem warto podążać, a który warto zmienić – kiedy i na jaki, to już element odpowiedniego planowania i decyzji organizacyjnych.
I spieszy się, spieszy, by zdążyć na czas,
W ferworze planowania, latających „szerowanych” dokumentów i codziennej pracy operacyjnej (bo przecież żadna organizacja nie ogłosi postoju na czas planowania), gubimy definicje i istotę rzeczy. Pośpiech sam w sobie sprawia, że myślimy tylko w kategoriach czasu (na kiedy?). Czas nie jest jedynym parametrem. Mamy jeszcze budżet (z ile?), zasoby (w jaki sposób?), zakres (co dokładnie?) i jakość (co to znaczy, że jest dobrze?).
Do taktu turkoce i puka, i stuka to:
Tak to to, tak to to, tak to to.
Gładko tak, lekko tak toczy się w dal,
Jak gdyby to była piłeczka, nie stal,
Nie ciężka maszyna, zziajana, zdyszana,
Lecz fraszka, igraszka, zabawka blaszana.
Tak działa zespół, który współpracuje i który wie, dokąd zmierza. Ludzie zazwyczaj wcale nie boją się ciężkiej pracy i przed nią nie uciekają. Zgrany zespół to owoc wysiłków menedżera i zaangażowania jego członków. Warto inwestować zarówno w rozwój indywidualny, jak i zespołowy.
A skądże to, jakże to, czemu tak gna?
A co to to, co to to, kto to tak pcha?
Że pędzi, że wali, że bucha buch, buch?
A co ten zespół napędza? Mam nadzieję, że nie tylko presja i parcie na wynik. Bardziej skutecznym motywatorem jest poczucie sensu, celu (który jest zrozumiały i… atrakcyjny), atmosfera, perspektywa rozwoju.
To para gorąca wprawiła to w ruch,
To para, co z kotła rurami do tłoków,
A tłoki kołami ruszają z dwóch boków
I gnają, i pchają, i pociąg się toczy,
Bo para te tłoki wciąż tłoczy i tłoczy,
Gorąca para – motywacja. Nie metoda kija i marchewki (ta jest zdecydowanie passé). Po drugiej stronie jest demotywacja. Organizacje czasami o tym zapominają lub niedoszacowują jej konsekwencji. Demotywacja odbiera tę parę, jaką jest poczucie sprawczości i wpływu na wynik. Postawię tezę, że pandemia wprowadza nas w nową erę motywacji. Już dawno poczucie bezpieczeństwa, potrzeba stabilizacji i równowagi emocjonalnej nie były tak ważne jak teraz (w tym kontekście owocowe czwartki przestają być atrakcyjnym motywatorem i bonusem pozafinansowym).
I koła turkocą, i puka, i stuka to:
Tak to to, tak to to, tak to to, tak to to!…
Życzę dalekich podróży – w przenośni i dosłownie! Niech świat stanie otworem!
